Juristi tarkastelee tekoälyn laatimia sopimusehdotuksia. Liikkeenjohdonkonsultti katsoo vierestä kun tekoäly analysoi dataa salamannopeasti kun häneltä menisi siihen päiviä tai ainakin tunteja. Kirjanpitäjä huomaa algoritmin hoitavan vaivatta suuren osan nykyisistä työtehtävistä. Apua! Me kaikki emme ole valmiita tekoälyn tuomaan nopeaan muutokseen, ja kriisiä pukkaa. Mielestäni Larry E. Greinerin 50 vuotta vanha “Greiner’s Growth Model” sopii oivallisesti tekoälyn tuoman muutoksen ymmärtämiseen.
Greinerin organisaatiokehityksen kasvumalli on kestänyt hyvin aikaa. Malli kuvaa, kuinka organisaatiot kehittyvät tyypillisesti viiden vaiheen kautta ja niistä jokainen sisältää kehityksen ja kasvun jakson (evolution) ja sitä seuraavan kriisin (revolution).
Kasvumallin kuusi ensimmäistä vaihetta, ja niitä seuraavat kriisit, ovat seuraavat →
Vaihe 1: Luovuus → Johtamiskriisi
Startup-vaihe, jossa pieni tiimi keskittyy tuotteen ja markkinan synnyttämiseen. Kriisi ratkotaan ammattimaisella johtamisella.
Vaihe 2: Ohjattu kasvu → Autonomiakriisi
Hierarkia ja prosessit tuovat järjestystä, mutta lopulta tukahduttavat aloitteellisuuden organisaation alemmilla tasoilla.
Vaihe 3: Delegointi → Kontrollikriisi
Hajautettu päätöksenteko vapauttaa energiaa, mutta johtaa monenlaisiin koordinaatio-ongelmiin.
Vaihe 4: Koordinaatio → Byrokratiakriisi
Järjestelmien ja prosessien määrä kasvaa ja voivat muuttua lopulta itse tarkoitukseksi.
Vaihe 5: Yhteistyö → Psykologinen kyllästyminen
Tiimityö ja behavioristinen johtaminen toimivat, kunnes ihmiset väsyvät jatkuvaan yhteistyöhön ja uudistamispaineeseen – siihen, että pitää koko ajan keksiä jotain uutta.
Vuonna 1998 Greiner lisäsi mallinsa vielä vaiheen 6 eli kasvu ulkoisten ratkaisujen kautta (esimerkiksi ulkoistusten, fuusioiden ja verkostojen kautta).
Käynnistääkö tekoäly seitsemännen kasvuvaiheen?
Tekoäly on erittäin voimakas tietotyötä muuttava katalysaattori. Analyytikot, konsultit, lakimiehet, kirjanpitäjät ja monet muut asiantuntijat joutuvat pohtimaan omaa rooliaan ja työidentiteettiään. Tekoäly pystyy jo erittäin moneen tehtävään, ja vieläpä tekemään ne nopeammin ja tarkemmin. Tämä on haaste sekä yksilön identiteetille että muutosjohtamiselle.
Uskon, että tarvitsemme Greinerin malliin seitsemännen vaiheen. Se voisi olla kasvu ihmisen ja koneen yhteistyön kautta.
Vaihe 7: Ihminen + tekoäly
Tämän vaiheen ns. Evolution-vaihe kattaa esimerkiksi seuraavia:
- Ihmisten ja tekoälyn sujuva yhteistyö tietotyössä, kaikilla organisaation tasoilla
- Rutiinitehtävät hoituvat automaatiolla, ihmiset voivat keskittyä luovaan ongelmanratkaisuun
- Datalähtöinen päätöksenteko ja päälle vielä reaaliaikainen analytiikka
- Tekoäly tukee strategista suunnittelua ja ennakointia
- Jatkuva oppiminen (sekä ihmiset että tekoäly)
Tämä vaihe kehittää tietotyötä. Plussan puolelle vie ainakin nopeampi päätöksenteko, parempi datan hyödyntäminen, paremmin personoitu asiakaskokemus ja kyky käsitellä entistä monimutkaisempia ongelmia. Asiantuntijat voivat keskittyä ‘korkeamman tason’ ajatteluun ja strategisempaan työhön. Tätä luulisi joka johtajan ja asiantuntijan rakastavan, mutta asia ei ole niin yksinkertainen.
Miksi? Muista, että Greinerin mallissa Evolution-vaihetta seuraa revolution-vaihe, se kriisi. Seuraava kriisi voisi olla jotakin tällaista kuin seuraavassa kuvaan.
Veikkaukseni seuraavaksi revolution-vaiheeksi on inhimillisyyskriisi
Kuten Greiner ennusti jo viidennen vaiheen kohdalla psykologista kyllästymistä, vahvasti AI-vetoinen organisaatio kohtaa aivan varmasti oman kriisinsä. Se voisi olla inhimillisyyskriisi ja pitää sisällään esimerkiksi jotain seuraavan kaltaista:
Merkityksellisyyskriisi. Tietotyöläiset saattavat aluksi aktiivisesti vastustaa tekoälyn käyttöä jos heidän asiantuntemuksensa arvo kyseenalaistetaan. Tai ainakin jos heistä tuntuu siltä.
Osaamisen happamoituminen. Vuosien kokemuksella hankittu tieto ja taito menettää arvonsa, kun tekoäly pystyy aivan samaan ja nopeammin. Tämä osuu rajusti esimerkiksi markkinointiin, viestintään ja konsultointiin.
Eettinen hämmennys. Algoritmeihin pohjaavat päätökset ja niiden seuraukset aiheuttavat moraalisia ristiriitoja. Kuka on vastuussa kun tekoäly tekee virheen? Miten varmistamme, että algoritmi ei syrji? Entä kun tekoäly suosittelee jotain, mikä tuntuu inhimillisesti väärältä?
Johdon pelko kontrollin menetyksestä. Johtajat tuntevat menettävänsä otteen päätöksentekoprosesseista. Miten johdetaan kun tekoäly on mukana? Millaista johtajuutta tarvitaan kun tekoäly muuttaa työtämme?
Ihminen + tekoäly
Jokainen näistä kriiseistä ratkotaan kun siirrytään seuraavaan kehitysvaiheeseen. Inhimillisyyskriisin ratkaisu löytyy luultavasti siitä, että opimme hyödyntämään tekoälyä inhimillisen potentiaalin vahvistamiseen sen sijaan, että ihminen korvataan.
Veikkaan, että tämä johtaa sitten aikanaan kahdeksanteen vaiheeseen, jota voisi kutsua vaikkapa ”Kasvu symbioottisen älykkyyden kautta” eli organisaatiomalliin, jossa ihmisten ja koneiden vahvuudet täydentävät toisiaan optimaalisella tavalla.
Sopiiko kaikkien persoonallisuus työympäristöön, jossa tekoäly on läsnä?
Greinerin alkuperäisessä mallissa hän spekuloi viidennen vaiheen kohdalla kiinnostavasti:
”Intensive teamwork can dissipate employee efforts, on the other hand, while on the other, some may find the new behavioral concepts and techniques incompatible with their personality structure.”
Sama kysymys on ajankohtainen tekoälyn kanssa, kysymys kuuluu: sopiiko kaikkien persoonallisuus työympäristöön, jossa tekoäly on vahvasti läsnä ja työkaverina?
Ne tieto-/ajatustyötä tekevät ammattilaiset, jotka ovat rakentaneet identiteettinsä pääasiassa asiantuntemuksensa varaan, saattavat ahdistua, ja oikein kunnolla. Omassa kuplassani olen huomannut ainakin osan journalisteista ja viestinnän ammattilaisista kipuilevan tekoälyn kanssa. Lohdun sana: laadukkaat tekstit kaipaavat edelleen ajattelijaa ja sanataitajaa. Kriisin kautta ja kokeilemalla päästään eteenpäin.
Mitä neuvoksi?
Tieto-/ajatustyöntekijä, valmistaudu siihen, että työnkuvasi muuttuu perusteellisesti. Kehitä taitoja, joissa ihmiset ovat (vielä) tekoälyä parempia: empatiaa, luovuutta ja eettistä harkintaa. Kehitä ongelmanratkaisutaitojasi yhdessä tekoälyn kanssa. Kieltämisellä et pitkälle pääse.
HR-ammattilainen, sisäistä pikimmiten, että tekoälyn käyttöönotto on pitkä, pitkä prosessi, joka vaatii kulttuurin muutosta. Se tietää henkilöstöjohdolle uusia vastuita. Synnyttäkää turvallisuuden tunnetta epävarmuuden keskellä ja antakaa ihmisille mahdollisuus oppia ja kasvaa uusiin rooleihin. Koulutuskalenterin päivitys ei tässä kohtaa riitä. Osaamisen kehitys on niin iso ja tärkeä asia, että on oikeastaan ihme että se on vahvasti pelkästään HR:n vastuulla. Tarvitset tähän muita mukaan.
Johtaja, tunnista missä vaiheessa organisaatiosi on tekoälyn käyttöönotossa. Tätä ei ole aina helppoa tunnistaa (koska varjo-AI). Miten organisaatiokulttuurinne kohtaa tekoälyn? Muista, että kyse on vaativasta muutosjohtamisesta, ei tavanomaisesta teknologian käyttöönotosta. Kyseessä on ihmisten identiteetti ja motivaatio – ja ne vaikuttavat kaikkeen tekemiseen. Investoi ihmisten tukemiseen yhtä paljon kuin teknologiaan. Äläkä tyrkkää tätä yksin HR:n harteille.
Kriisi työntää kohti muutosta
Tekoäly vaikuttaa suuresti ihmisten identiteettiin ja motivaatioon työssä. Tämä edellyttää jonkinlaista muutosjohtaminen 4.0:aa. Ihmisten pelot ja ennakkoluulot tekoälyä kohtaan ovat aitoja ja usein perusteltujakin.
Ismo Alangon ”Kriisistä kriisiin” -biisi alkaa soida tässä kohtaa päässäni. Ehkä läsnäoleva kriisin poikanen on organisaation luonnollinen tila, ainakin teknologia-alalla. Jokainen ratkaisu synnyttää vuorostaan uusia haasteita, ja se on itse asiassa hyvä asia. Kriisit pakottavat meidät kehittymään ja löytämään taas uusia ratkaisuja.
Opi kriiseistä. Opit itsestäsi ja organisaatioistasi.
Riitta
—
Lue myös kirjoitukseni uudenlaisesta muutosjohtamisesta: Tekoäly on tunneköyhä systeemi 1 – se vaatii uudenlaista muutosjohtamista
Muita tekoälyyn liittyviä blogikirjoituksiani löydät täältä: https://raesmaa.com/category/ai/
raesmaa.com 
Your comments