Perinteinen muutosjohtaminen toimii oivasti silloin, kun uusi teknologia tekee samoja asioita aiempaa tehokkaammin vaikkapa uuden prosessin tai järjestelmän avulla. Tai kun kyseessä on strategian muutos. Mutta tekoäly on ihan erilainen, se haastaa ajattelumme, identiteettimme ja toimintamme tavalla, johon emme ole tottuneet.

Vertaan tekoälyä Daniel Kahnemanin kirjassaan ”Thinking, Fast and Slow” kuvaamaan systeemi 1:een – se on nopea, automaattinen ja varma vastauksistaan – mutta ilman inhimillistä, intuitiivista viisautta, tunneohjausta ja kokemukseen perustuvaa vaistoa. Tämä pakottaa meidät pohtimaan sitä, miten johdamme tekoälymuutosta, kun kyseessä on ”tunneköyhä systeemi 1”.

Märehdin asiaa ja mieleeni tuli neljä näkökulmaa, joita tekoälymuutoksessa pitäisi oikeasti pohtia:

1. Tekoäly tönäisee tietotyötä tekevän identiteettiä 

Tekoälymuutos ei tuo eteen samaa settiä kuin organisaation uusi strategia tai siirtyminen uuteen ERP-järjestelmään. Se peijakas haastaa ammatillisen identiteettimme! Kun ‘kone’ osaa analysoida, kirjoittaa ja päätellä, moni jää miettimään, että mikäs on minun roolini asiantuntijana nyt on? Kysymys on tietotyöläiselle ainakin jossain määrin eksistentiaalinen. 

2. Hiljaisen tiedon pelastaminen 

Tekoälymuutoksessa puhutaan paljon datan laadusta. Se on tottakai tärkeää, mutta yhtä kriittistä on säilyttää vuosikymmenten kokemusperäinen tieto ja viisaus, jota ei ole välttämättä kirjattu mihinkään. Kun tekoäly tekee päätöksiä rajatun datasetin pohjalta, voi tämä hiljainen tieto kadota taivaan tuuliin.

Miten säilytämme tämän hiljaisen osaamisen, kokemuksen ja ymmärryksen? Osana muutoksen läpivientiä organisaatioissa on hyvä etsiä (tekoälyn avustamana) systemaattisia tapoja kartottaa ja säilyttää hiljaista tietoa ennen kuin se katoaa osaajien eläkkeelle jäämisen tai automatisaation myötä.

3. Johtajat ja tekoälyn käyttötapaukset

Tekoälymuutosta johtavat usein myös ihmiset, jotka eivät käytä tekoälyä päivittäin. Heille esitetään demoja, he tutkailevat raportteja ja laativat strategioita. Johtajia siis. Tekoälyn kanssa painivat tällä hetkellä eniten asiantuntijat eli he, jotka testaavat sen logiikkaa, törmäävät  odottamattomiin virhetilanteisiin tai hämmentäviin päätelmiin. Oppivat, oivaltavat ja parantavat juoksua joka päivä. 

Paras tilanne muutoksen johtamiselle olisi se, että organisaatiossa on tarpeeksi johtajia, jotka käyttävät tekoälyä itse päivittäin, epäonnistuen ja oppien. Näin he voivat osaltaan olla kehittämässä käyttötapauksia, joista organisaatio hyötyy. Strategiaan viemisestä puhumattakaan.

4. Nopeus, reflektioaika ja Kahneman

Tietotyössä kaikki, ihan kaikki, nopeutuu tekoälyn myötä. Miten käy syvällisen pohdinnan ja ajattelun? Aiemmin tuli otettua luontevasti aikaa pohdintaan. Nyt vastaus pullahtaa esille sekunnissa ja reflektiolle ei välttämättä aina jää/anneta aikaa.

Etenemme tekoälyn ehdoilla, sen nopeudella ja logiikalla. Tekoäly on kuin tunneköyhä systeemi 1 – se on Daniel Kahnemanin kuvaamaan tapaan nopea, automaattinen ja varma vastauksistaan. Mutta siltä puuttuu inhimillinen viisaus, kokemuksen tuoma intuitio ja vaisto sekä tunneohjaus.

Vaativaa tietotyötä tekevälle on luontevaa Kahnemanin systeemi 2:n hitaus, epäily ja monipuolinen harkinta. Mutta kun tekoäly antaa vastauksen sekunnissa, se houkuttelee meidät hosumaan. Opitaan suojaamaan tätä tärkeää ajatteluaikaa tekoälyn käytössä. Toki meillä on myös ’miettivät mallit’ (reasoning models).

Muutosjohtaminen ja tekoäly 

Summaan vielä lopuksi. Perinteinen muutosjohtaminen kaipaa mielestäni lisäosia. Siinä tulisi huomioida esimerkiksi seuraavat lähestymiskulmat: 

Reflektioajan huomioiminen eli monimutkaisimpiin päätöksentekoprosesseihin on rakennettava mahdollisuus pohtimiseen (yksinkertaiset prosessit ja päätökset voi toki automatisoida). Kun tekoäly antaa vastauksen, seuraavan askelen ei aina tarvitse olla toiminta vaan pohdinta.

Hiljaisen tiedon pelastaminen eli tällä tarkoitan sitä, että organisaatioiden on (osana muutosprosessia) syytä systemaattisesti kartoittaa ja dokumentoida sitä osaamista, joka on kokeneiden ammattilaisten päässä. Tämän on hyvä olla jatkuva prosessi, ei kertaluonteinen projekti.

Uusien roolien määrittely eli kun tekoäly ottaa hoitaakseen rutiinitehtäviä, organisaatioiden on aktiivisesti pohdittava mitä mielekkäitä uusia rooleja voisi syntyä. Tämä ei tapahdu itsestään. Se vaatii systemaattista työtä sen tunnistamiseksi, missä inhimillinen osaaminen on tarpeen tekoälyn rinnalla. Tätä onkin mukana monissa muutosprojekteissa. Tekoälyn kohdalla tämän tarve nousee potenssiin x.

–

Tavallaan yritän tässä sanoa, että muutosjohtamisessa pitää oppia tekoälyn kohdalla hiukan hidastamaan ja huomioimaan myös ylläolevia näkökulmia.

Ei vedetä muutosprosessia kuten aina on vedetty. Ai miksi ei?

Tietotyötä tekevien osalta kyseessä on identiteettiäkin vahvasti sivuava muutos ja siksi sitä ei voi johtaa kuin tavanomaista digitalisaatioprojektia. Paradoksaalista kyllä ’tunneköyhä systeemi 1’ muistuttaa meitä siitä, mikä tekee meistä inhimillisiä tietotyön ammattilaisia.

Riitta 🌟