Blogisarja superuteliaisuudesta – osa 3
Avasin blogisarjan kahdessa aiemmassa kirjoituksessa superuteliaisuuden käsitettä ja sen kolmea ulottuvuutta. Kolmas osa kertoo siitä miten superuteliaisuus ja tekoäly yhdessä auttavat sinua ymmärtämään erilaisia toimintaympäristöjä ja johtamaan viisaasti.
Toimintaympäristömme monimutkaisuus vain kasvaa. Me ammattilaiset ja päätöksentekijät kohtaamme päivittäin tilanteita, joissa oikean johtamis- ja lähestymistavan valinta on kriittistä. Joskus tarvitaan nopeaa, suoraviivaista toimintaa, toisinaan taas hidasta ja harkittua pohdintaa. Mutta miten tietää, mikä lähestymistapa sopii mihinkin tilanteeseen?
Eräs työkalu tämän hahmottamiseen on Dave Snowdenin kehittämä Cynefin-malli. Se on viitekehys johtamisstrategian valitsemiseen ja kuvaa erilaisia tilanteita, joista johto/organisaatio voi itsensä löytää. Kuvaan mallin osa-alueet kirjoituksen lopussa.
Miten tämä liittyy tekoälyyn ja miksi tämä on tärkeää juuri nyt?
Yhdistämällä Cynefin-mallin ajatuksen superuteliaisuuteen ja tekoälyyn haen uusia konsteja toimia monimutkaisessa maailmassa.
Tekoäly on tehnyt mahdolliseksi käsitellä yhä monimutkaisempia kokonaisuuksia, ja voimme hahmottaa entistä nopeammin erilaisia tilanteita ja toimintaympäristöjä. Superutelias johtaja osaa hyödyntää tekoälyä viisaasti – ja mikä tärkeintä, tunnistaa milloin siitä on hyötyä ja milloin ei.
Katsotaan asiaa Cynefin-mallin osien läpi:
1. Selkeä toimintaympäristö – vastaukset ovat ilmeisiä
Selkeässä toimintaympäristössä syy-seuraussuhteet ovat ilmeisiä ja helposti tunnistettavia. Kokeneille asiantuntijoille monet tilanteet ovat rutiinia: he tunnistavat tilanteen ja tietävät heti, intuitiivisesti, mitä tehdä. Pitkään ’byrokraattisessa’ ympäristössä toimineelle johtajalle useimmat tilanteet voivat näyttäytyä selkeinä. Tässä maailmassa päätöksenteon nopeus on helposti synonyymi laadulle ja päätökset voidaan lukita kerralla pitkäksikin ajaksi. Mutta tässä ajattelutavassa piilee ansa.
Superutelias osaaja havainnoi nopeammin, että selkeältä näyttävä tilanne voikin olla sellainen vain näennäisesti. Hän osaa olla valppaana myös rutiininomaisilta vaikuttavissa tilanteissa.
Selkeältä vaikuttavassa ympäristössä tekoäly on erinomainen työpari: se tehostaa rutiineja ja voi samalla toimia ”varoitusjärjestelmänä”. Superutelias tekoälyn käyttäjä on hyvä huomaamaan ne poikkeukset, joissa arkisen tuntuinen päätös edellyttää huomattavasti tarkempaa selvittelyä, tilanteet, joissa on hitunen palaneen käryä.
Esimerkiksi viestinnässä tekoäly auttaa tuottamaan perusviestintää eri kanaviin, mutta superutelias viestijä keskittyy tunnistamaan tilanteita, jotka vaativat erityistä herkkyyttä ja räätälöityä lähestymistapaa.
2. Monimutkainen/vaikea toimintaympäristö – asiantuntijuus ratkaisee
Monimutkaisessa (tai vaikeassa) toimintaympäristössä syy-seuraussuhteet ovat olemassa, mutta niiden havainnoiminen vaatii asiantuntemusta ja analyysiä, jota kaikilta ei löydy. Tämä on perinteistä asiantuntijatyön aluetta: ratkaisu löytyy, kun asiaa tutkitaan riittävällä tarkkuudella aiheeseen vuosia keskittyneen ammattilaisen toimesta.
Superutelias johtaja ja asiantuntija ymmärtää helposti, että tekoäly on tässä verraton apuri. Sen avulla voi käsitellä valtavia tietomääriä ja löytää yhteyksiä, joita ihminen ei helposti huomaa. Mutta olennaista onkin osata kysyä oikeat kysymykset.
Esimerkiksi strategiatyössä tekoäly avustaa kerätyn datan analysoinnissa, kun taas superutelias strategi näkee numeroiden taakse ja hahmottaa, mitä ne tarkoittavat organisaation tulevaisuudelle – skenaarioiden synnyttämiseen hyvää raaka-ainetta.
3. Kompleksinen toimintaympäristö – varmuutta ei ole
Kompleksisessa toimintaympäristössä syy-seuraussuhteet selviävät meille vasta jälkikäteen. Tämä on se ihana innovaatioiden ja uusien ilmiöiden maailma, jossa kokeileminen ja nopea oppiminen ovat avainasemassa.
Superutelias johtaja ja asiantuntija on elementissään ja loistaa tässä epävarmuuden tilassa. Tekoälyn avulla on helpompi hahmottaa kokonaisuuksia ja tunnistaa heikkoja signaaleja, mutta vasta ihmisen kyky yhdistellä yllättäviäkin asioita samaan yhtälöön vie kohti todellisia innovaatioita ja läpimurtoja.
Esimerkiksi kun kehitetään täysin uutta palvelua, tekoäly auttaa keräämään ja jäsentämään tietoa markkinasta tai se auttaa luomaan testejä ja kokeiluja, joilla kompleksinen saadaan muutettua takaisin selkeäksi. Superutelias kehittäjä oivaltaa nopeammin, mitä mahdollisuuksia tästä kaikesta aukeaa.
4. Kaoottinen toimintaympäristö – kun on toimittava heti
Kaoottisessa toimintaympäristössä syy-seuraussuhteita ei ole näkyvissä. Tämä on kriisien ja äkillisten muutosten tila, jossa nopea toiminta on välttämätöntä.
Superutelias johtaja säilyttää toimintakykynsä myös tällaisessa kaaoksen tilassa. Tekoäly tarjoaa nopean tilannekuvan ja tukee päätöksentekoa, mutta ihmisen rohkeus ja kokemus ratkaisevat onnistumisen.
Esimerkiksi markkinamullistuksessa tekoäly tukee muutoksen suunnan hahmottamisessa. Superutelias strategi uskaltaa tehdä radikaalimpia siirtoja tulevaisuuden turvaamiseksi ja uuden tilanteen lainalaisuuksien oppimiseksi kilpailijoita nopeammin.
Hämmennyksen tila – tuttu tunne tekoälyajassa
Cynefin-mallin keskelle on piirretty hämmennyksen tila. Ja kuinka tuttu se onkaan juuri nyt, kun generatiivinen tekoäly muuttaa työtämme! Tänään tilanne saattaa tuntua selkeältä, huomenna täysin kaoottiselta. Eilen monimutkaiseksi luokiteltu haaste voi jo tänään olla kompleksinen.
Tässä superuteliaisuuden voima näkyy selkeimmin. Uusien työkalujen ja toimintatapojen keskellä ei aina voi heti tietää. Maltti on valttia – superutelias asiantuntija ottaa sopivasti aikaa tilanteen ymmärtämiseen. Mutta ei liikaa.
Vielä yksi jännä huomio Cynefin-mallista. Selkeän ja kaoottisen ympäristön välillä on erityinen siirtymäkohta, kynnys. Jos johtaja tuudittautuu siihen, että aiemmat selkeät toimintamallit johtavat uusiin onnistumisiin – kuten tähän saakka – saattaakin pudota ryminällä kaaoksen puolelle. Viimeiseksi hämmennyksen tilaan jäänyttä odottaa taloudellinen romahdus.
Parhaimmillaan superutelias on aikaansa edellä
Cynefin-mallin laatija Dave Snowden on osuvasti todennut:
”The ideal path through the framework is to loiter in the complex, pause in the complicated to consolidate and dip into the chaotic to innovate”
Vapaasti suomennettuna: ihanteellinen reitti on viipyillä kompleksisessa, pysähtyä monimutkaiseen vakiinnuttamaan ja käväistä kaoottisessa innovoimassa. Kaikki tämä matkalla kohti visiota.
Tämä kuvaa erinomaisesti myös superuteliaan johtajan ja asiantuntijan toimintamallia. Selkeän ja monimutkaisen maailman vanhat toimintamallit ovat liian kankeita kun kompleksisuus ja kaaos ovat yhä useammin läsnä päätöksentekotilanteissa. Ja myös se hämmennys.
Superuteliaisuuden arvo korostuu. Se on sekä kykyä hyödyntää tekoälyä tehokkaasti ja samalla ymmärrystä siitä, milloin ja miten sitä kannattaa käyttää. Superutelias johtaja ei pelkää liikkua eri toimintaympäristöjen välillä. Päinvastoin – hän on elementissään niissä.
Tekoäly on parhaimmillaan ja oikein käytettynä sparrauskumppani, joka auttaa ymmärtämään yhä monimutkaisempaa maailmaa.
Superuteliaana 🌟
Riitta
#Superuteliaisuus #tulevaisuudentyö #GenAI #jatkuvaoppiminen #tekoäly
Lue sarjan ensimmäinen osa 👉 Mitä on superuteliaisuus?
Lue sarjan toinen osa 👉 Tekoälyllä avarrat uteliaisuutesi superuteliaisuudeksi
Lyhyesti Cynefin-mallista:
David Snowdenin Cynefin-malli johtamisstrategian valitsemiseen koostuu viidestä osa-alueesta:
- Selkeä toimintaympäristö (Clear/Simple)
- Syy-seuraussuhteet ilmeisiä
- Parhaat käytännöt toimivat tässä ympäristössä
- ”Havaitse-Kategorisoi-Vastaa”
- Monimutkainen toimintaympäristö (Complicated)
- Syy-seuraussuhteet selvitettävissä analyysillä
- Asiantuntijuus tarpeen
- ”Havaitse-Analysoi-Vastaa”
- Kompleksinen toimintaympäristö (Complex)
- Syy-seuraussuhteet näkyvät vasta jälkikäteen
- Kokeilu ja oppiminen oleellista, uusia käytäntöjä voidaan tunnistaa. Tyypillistä esim. ohjelmistoalalla.
- ”Tutki-Havainnoi-Vastaa”
- Kaoottinen toimintaympäristö (Chaotic)
- Ei havaittavia syy-seuraussuhteita
- Nopea toiminta välttämätöntä
- Voi olla innovaation lähde, jossa piipahtaa
- ”Toimi-Havainnoi-Vastaa”
Lisäksi mallin keskellä on alue – Hämmennyksen tila (Disorder/Confusion)
- Keskialueella ollaan kun tilannetta ei ole vielä pystytty luokitelemaan
- Tästä on tavoitteena siirtyä muihin alueisiin
raesmaa.com 
Your comments