Digikehitys ja ikivanhat tekosyyt

King Penquin and Egg“Ei kannata haaskata aikaa digitaaliseen markkinointiin ja viestintään, elleivät perusasiat ole kunnossa”, täräytti tutkimusyhtiö Market-Vision johtaja yhtiön blogissa. Asiaa selventämään hän listaa surullisia esimerkkejä toimimattomasta asiakaspalvelusta ja rikkinäisestä myyntiprosessista.

Ei, ei ja ei. Olen asiasta eri mieltä. Ikivanha tekosyy olla tarttumatta uuteen. Se, että organisaatio ei ole pystynyt osastosiilojen rajat ylittävään toimintaan on tavallista. Mutta se, että jos yhdessä siilossa uidaan syvällä automaattisesti johtaisi rukkasten pudottamiseen muuallakin on siiloutumistakin älyttömämpi ajatus.

Toimimaton prosessi ja huono palvelun taso kertoo, että asiakkaiden ja markkinan muutosvauhdissa ei ole pysytty mukana. Kun sitten vielä jättäytyy pois digitaalisen kentän murroksesta, niin voi kyllä aloittaa ruumisarkun kannen lakkaamisen (kuten ihana ex-kollegani Johannes tapasi sanoa laiskoista myyntimiehistä).

Blogissa mainittujen esimerkkien tulisi ehdottomasti kokeilla välittömästi jos Twitterissä tai Facebookissa palvelu onnistuisi kivuttomammin. Telejättimme TeliaSonera tarjoaa tästä loistavan vastaesimerkin. Soneran organisaatio ei ole vielä saanut vanhaa asiakaspalvelun prosessiaan iskuun, mutta onnistui sen digitaalisessa toteutuksessa – suomeksi sanottuna: puhelinpalvelu kusee, mutta asiakaspalvelu Facebookissa toimii. Ystäväni lausui tätä blogia kirjoittaessani: “Mä oikeastaan luotan Soneraan somessa, kun mä en ole aikoihin luottanut niihin missään muussa kanavassa.” Hyvä investointi Soneralta!

Toinen hyvä esimerkki on Bangkokin Suomen suurlähetystön asiakaspalvelu Facebook-sivullaan. Toimivaa, täsmällistä tietoa maassa matkaaville helppoa kanavaa pitkin. Puhelinpalvelu ei toimisi tässä yhtä tehokkaasti ja joustavasti. (Matkailin juuri maassa ja seurasin tilannetiedotusta mellakoiden alla.)

Polku virheitä välttelevästä siilo-organisaatiosta kokeilevaksi sosiaaliseksi palveluorganisaatioksi on kitkainen. Kitka on merkki siitä, että jotain ollaan oppimassa jotain uutta. Digitaalisen läsnäolon opettelun aika on nyt. Muutos vaatii asiakkaiden tilanteen parempaa ymmärtämistä ja vie paljon aikaa ja resursseja.  Jos aitoon kokeiluun ei kannusteta, ja osastojen välinen yhteistyö ja auttaminen ontuu, veikkaan homman hoituvan hitaammin, jos ollenkaan.

Osastosiilojen rajat jatkavat madaltumistaan. Osastorajojen joustava ylitys on edellytys matkalla parempaan palveluun ja asiakaskokemukseen.

Viestintä-, HR-, aspa- ja markkinointiosasto ovat turhaan tukkanuottasilla siitä kenen tontille sosiaalinen media kuuluu ja mitä siellä pitäisi tehdä. Ilkeästi voisi sanoa, että kun  vastuu on viestintäosastolla, se käyttää somessa korporaatiokielikukkasia. Anna vastuu markkinointiosastolle ja se sortuu myyntimonologiin, vuorovaikuttamatta. HR-ammattilaiset etenevät hitaasti varoen suututtamasta ketään ja aspassa uskotaan kaikkivoipaan prosessiin, joka palvelusofta määrittää.

Viestintä-, HR-, markkinointi-, asiakaspalvelu- ja IT-ammattilaiset viruvat turhaan siiloissaan ja asiakas on ymmällään. Istuta asiakas kultatuoliin ja tämä jengi heitä palvelemaan – yhdessä. Eri kanavissa. Ennen kaikkea tämä edellyttää sitä, että autatte toisianne. 

Organisaatiokulttuuripioneeri Edgar H. Schein kirjoittaa osuvasti auttamisen prosessista ”A Corporate Climate of Mutual Help” (pdf): ”Better teamwork requires perpetual mutual helping, within and across hierarchical boundaries.” Rakastan Scheininin ajattelua. Ymmärrys, kuten luottamuskin, syntyy vuorovaikutuksessa, suhteissa toimijoiden välillä, sekä yritysten sisällä että niiden välillä. Tähän ei ole oikotietä. Auttamisen prosessit kuntoon.  

Kyky mukautua, kyseenalaistaa ja kokeilla

Turhan moni suomalainen organisaatio kärsii syndroomasta, jota alussa mainittu blogimöläytys kuvaa. Kokeiluhaluttomuudesta, yhteistyökyvyn puutteesta ja jumittavista osastosiiloista. Aiheesta on keskusteltu kymmeniä vuosia, tässä lempiesimerkkinä 20 vuoden takaa. HBR:n artikkelissa (From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 1993) Normann ja Ramírez lausuvat organisaatioden selviytymiskyvystä muuttuvassa markkinassa:

“[…] those looking beyond their immediate boundaries to the social and business systems in which they are enmeshed and discover new ways to reconfigure those systems in order to reinvent value for their customers.”

Perinteiset palvelukanavat ja uudet digikanavat voivat tukea murrosvaiheessa toisiaan. Kun organisaatio tarjoaa hyvää palvelua somessa, se lievittää puhelinpalvelun ylikuormitusta (joka on monesti osasyy sen toimimattomuuteen ja huonoon asiakaskokemukseen). Samalla vapautuu aikaa kehittää vanhempia prosesseja asiakkaiden muuttuvien toimintatapojen ja toiveiden mukaiseksi. Organisaatio, joka kykenee katsomaan kriittisesti sekä nykytilannetta että hahmottamaan tulevaa, oppii nopeammin.

Mukautumiskyvyn lisäksi organisaatiossa tarvitaan asennetta ja halua oppia. Organisaatio, joka näkee asiakaskokemuksen toiminnan kehittämisen ytimessä, menestyy. Siitä syntyy laadukasta jälkeä, jossa jokainen osanen istuu pikkuhiljaa kokonaisuuteen ja asiakkaalle tuotetaan arvoa.

Ei kannata keskittyä hevosen kengityksen palveluprosessiin kun autot ovat tulleet markkinoille.

PS. Ihmiset, kulttuuri ja suhteet päärooliin. Teknologia tukee.

Kuva: http://www.flickr.com/photos/muddybones/8372248213/in/photostream/

 

Sisältökriisissä riutuvat brändinvartijat

“If you put fences around people you get sheep.”

William L. McKnightin sitaatti istuu monen suomalaisen organisaation tilaan. Siiloon pudonneet osaajat pakertavat roolissaan, siististi ja hallitusti rajoja ylittämättä,  “somessa on sotkuista” & ”olemme markkinajohtaja”-asenteella.

Jäykkä siilo-organisaatio on kuin lammaslauma aitauksessa. Taudinkuvana siilokouristus. Tällaiselle organisaatiolle käynnissä olevan muutoksen edellyttämä uudenlainen työnorganisointi on vaikeaa. Vielä vaikeampaa on lisäarvon synnyttäminen, se kun edellyttää jatkuvaa vuorovaikutusta yli osasto- ja organisaatiorajojen.

Aihe ei todellakaan ole uusi. Herrat Normann and Ramírez kirjoittivat aiheesta jo 20 vuotta sitten artikkelissaan From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, (Harvard Business Review, 1993). Heidän mukaansa parhaiten muutoksesta selviävät organisaatiot ovat niitä, jotka katsovat liiketoimintaympäristöään laajemmin ja toimivat sen kanssa aktiivisessa vuorovaikutuksessa. En viitsi lausua N-sanaa tässä…

 “[…] those looking beyond their immediate boundaries to the social and business systems in which they are enmeshed and discover new ways to reconfigure those systems in order to reinvent value for their customers.”

Vuorovaikutus, lisäarvon synnyttäminen ja yhteisöllinen media

Lisäarvon synnyttäminen on ainoa asia, joka auttaa selviytymään kilpailutilanteissa. Uudessa maailmassa lisäarvon syntyminen on mahdotonta ilman vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa. Ja edelleen, tässä yhteisöllinen media on yksi avaintekijöistä, sekä yritys- että kuluttajapuolella.

No, mitä tapahtuu suomalaisessa liiketoimintaympäristössä, markkinointiviestinnässä ja edelleen sosiaalisessa mediassa? Yht’aikaa paljon hyvää ja lupaavaa ja toisaalta runsaasti häkellyttävän alkeellista viestintää – tai mikä surullisinta välinpitämättömyyttä ja väheksyntää.

Hankalinta brändeille tuntuu olevan aito vuorovaikutus sidosryhmien kanssa ja nopea reagointi silloin kun mokataan. Mokia tapahtuu viikoittain, viimeisimpänä esimerkiksi Soprano Oyj, josta Katleena Kortesuo kirjoitti nasevasti ja OP-Pohjola, jonka viestinnässä verkkopankin kaatuminen ei ole asia, josta välittömästi kerrotaan asiakkaille. Kun edes kriisiviestintä ei onnistu. Ainakaan yhteisöllisillä kanavilla. Teknos-Mätäjoki -case on oma lukunsa, Janne Nyyssösen blogissa tästä lisää.

On piinallista seurata yhteisöllisen median sivuuttamisesta aiheutuvaa brändiarvon rapautumista. Onneksi monella jo leikkaa. Partiolaisinnolla ja ammattitaidolla toimii esimerkiksi Finnair. Ripeää, osuvaa ja asiapitoista yhteisöllistä viestintää, jota on nautinto seurata. Nuorista yrityksistä nostan esimerkiksi konsulttitalo Sulavan. Taiturimaisella sisältöstrategialla ja yhteisöllisten kanavien käytöllä – toki monta muutakin asiaa on mennyt putkeen – Sulava nousi parissa vuodessa Microsoft-kumppaneiden ykköskastiin pesten moninkertaisesti isommat kilpailijansa. Onnittelut tuoreelle Vuoden Microsoft-kumppanille, Aki Antman & co!

Taudinkuvana sisältökriisi ja asiakasajattelemattomuus

Mikä sitten mättää? Tilannetta voisi kuvata sisältökriisiksi eli sisältömarkkinoinnin ideaa ei oivalleta, vaan työnnetään yrityksen markkinoinnillista ilosanomaa joka tuuttiin. Taudin kuvana on siis asiakasajattelemattomuus.  Sen vastakohta, asiakasajattelevuus edellyttää, että (edes) yksilöiden välinen viestintä toimii. Mikäli viestintä, markkinointi, myynti, IT ja HR ovat poteroissaan ja johto totaalisen pihalla – no can do.

Sosiaalisen mediaa dynamiikkaa ja parhaita käytäntöjä ymmärtämättömät markkinoinnin- ja viestinnän ammattilaiset syytävät Twitteriin yksisuuntaisesti omaa viestiään ja/tai syyllistyvät yritysblogissa tuotemarkkinointiin. Esimerkkejä löytyy Suomen TOP50-yrityslistalta useita. Listan osaava kärkijoukko erottuu selkeästi ja etumatka on pitkä.

Mikään ei ole mielestäni turhempaa kuin Twitter-tili, jossa jaetaan lehdistötiedotteita ilman vuorovaikutusta, tai Facebook-sivu, jossa sidosryhmien kysymyksiin vastataan valmiilla mallivastauksilla, persoonattomasti. Mielestäni on myös suorastaan liikuttavaa kuinka helposti lehdistötiedotteen formaatti siirtyy vaikkapa Facebookiin, eli statukseen laitetaan otsikkorivi, jonka jälkeen rivinvaihto ja sitten toistetaan täsmälleen sama asia. Se on ilmentymä tiedotetaudista.

Ajatusleikki: mitä jos myyntimies lukisi myyntikäynnillä ääneen yritysesitteen tai lehdistötiedotteen tekstin sellaisenaan.

Mitä avuksi sisältökriisiin?

Olen ollut vuosia Ernest Hemingway –fani. Kirjat pivossa ja sitaatteja tallessa. Haavini on jäänyt The Atlanticin kiinnostava artikkeli vuodelta 1965, “Hemingway in Cuba”. Hemingwayn mielestä kirjoittaminen on pohjimmiltaan keksimistä ja ideointia – ja se pohjautuu tietoon. Sama istuu sisällöntuotantoon. Hyvä sisältö kiinnostaa, viihdyttää, opastaa ja auttaa asiakasta.

Kekseliäisyys, aitous, avoimuus sekä rajat ylittävä yhteistyö ja verkostoituminen lievittävät taatusti tätä vaivaa. Siteeraan Ernerstiä:

“To invent out of knowledge means to produce inventions that are true. Every man should have a built-in automatic crap detector operating inside him. It also should have a manual drill and a crank handle in case the machine breaks down. ”

Ernestin peräänkuuluttama ’crap detector’ on monilla epäkunnossa. Korjaa se tai voit valmistautua kirjoittamaan viimeisen lehdistötiedotteesi.


Kuva: http://www.flickr.com/photos/loop_oh/492805848/in/photostream/

Human Capital in the Cloud

Cloud as a verb. Picture credit: Marc Lagneau http://www.flickr.com/photos/marc-lagneau/6056044037/

Cloud as a verb. Picture credit: Marc Lagneau http://www.flickr.com/photos/marc-lagneau/6056044037/

I just stumbled into an excellent article on the future of the IT & HR departments by Forbes blogger, IBMer Rawn Shah.  Shah refers to an interesting blog post by Mr. Richie Etwaru (Director of Applied Innovation & Transformation Portfolio at UBS). The article has a very cool angle; the gentlemen speak about ‘Human as a Service’. Surprising and beautiful.

(Note. I am not a HR professional, but I do care about people; colleagues, partners, competitors – ecosystem-wide. Even if I am an eager social technology lover, I do understand it is all about the people!)

Cloud as a Verb

Firstly, in the article, Mr. Etwaru coins ‘clouding as a verb’. That stuck right away, an excellent thought – cloud is an enabler and therefore using it as a verb is very fitting:

“Practitioners looking to the future for a vision of the IT department a decade or two ahead must stop looking at the cloud as a noun and start looking at clouding as a verb. Cloud is a noun describing a set of efficiency principles that can now be applied to a newly stateless once state-ful storage and compute IT estate driven by virtualization and cloud operating systems…

Looking one or two decades ahead, leaders are pressed to answer what can be clouded above and beyond compute and storage… Leaders must imagine a world where Workplace can be a Service, Expertise can be a Service, Business Process can be a Service…”

Well put. All my favorite topics; cloud computing, the role of IT department, and here for the new kind of leadership and HR practices. All areas needing a fresh re-think, and some serious unlearning. The decades of siloed functions must come to an end. Similarly, so-called support functions for business – as the IT & HR depts are – must become truly supporting in the meaning of new ways of working. Social IT, as my dear friend Chris Dancy calls it. He has also coined another interesting notion: ‘People as a Platform‘.

I believe that more social IT would be less hated IT. HR departments have it a bit easier, I suppose.

Stateful and Stateless Design of Work

Secondly, the article discusses ‘talent as a cloud’ and takes a very interesting view on the design of work – namely ‘stateful’ and ‘stateless’ design of work.

Let me explain. The design of work within a stateful talent system requires that the resources are carefully planned and in place in advance, and making sure that all the puzzle pieces are in place before any activity can begin. Sounds familiar? Yes, this is the way most of us are used to work.

As the opposite, a stateless talent system, does not require the reservation of resources,  but “instead each step of the process completes it portion of activity and there is some indication of whom should receive the output next”, Rawn Shah writes. That does sound scary and too chaos-like to many. Rawn further explains the pros and cons:

“There are pros and cons to both, although it generally boils down to the overhead involved in knowing previous and next steps. Stateful devices made more efficient use of resources but were fairly inflexible or ‘brittle’. Stateless devices were cheaper and simpler to create, requiring less memory and processing to keep track of things. In the end, a stateless system is much more agile and resilient.”

Absolutely fabulous thinking and very much needed for the more flexible, agile business models. I’ll find this very inspiring. Not a simple task at all, but I feel and believe that we must – and especially leaders and HR departments must – start to rethink a bit. Many of you are already doing it, of course. 

Bad Fit with Your Business Processes?

The existing business processes are mainly designed for long-term to a group of specific jobs: a stateful reservation of resources (people and their expertise), managed by a single manager, for a certain project, under a certain period of time. Why it would be wise to try out a different way of work design? Here’s more of Rawn Shah’s brilliant thinking:

“Why is this? We often consider only the primary talents of an individual, their main skills or knowledge domain. The goal is to maximize their potential by applying them where they are best suited. Noble intent, but it ignores the reality that people are generally multidimensional and everyone has creativity and knowledge that can apply to other areas.

A stateful talent system focuses on a single purpose and seeks to optimize it to the utmost; a stateless model recognizes that they could be doing different things at different times and balances variety with skill.”

Yes for multidimensional talents, yes for creativity & knowledge flows over the borders. This is what is needed in the global competition: an organization cannot cope with the old style, with closed teams, one-trick-pony-managers, and strict hierarchies. Indeed, like rock’n’roll, social business design is here to stay.

Human Capital as a Service – in the cloud, beautiful!

Smart Robots as a Service

In his own blog Mr. Etwaru states:

“We may never move clouding up the stack all the way to making human capacity stateless and hence delivering said capacity as a Service, but the companies that move furthest and fastest up the stack clouding state-ful resources along the way will engineer the agility and on-demand efficient operating models to win.”

He also asks “Will smart robots eventually be instantiated to spin up more human capacity when demand is needed?”. His question is utmost relevant. My dear friends Cristina Andersson and Jari Kaivo-oja have written an interesting book (in Finnish) related to this topic – BohoBusiness. (As soon as it is available in English, I will share the link here.)

This is Not a New Idea?  

The thoughts by Mr. Etwaru and Rawn Shah reminded me of an old quote related to the adaptable structures and ecosystems, by Michael Porter himself:

“Industries are profitable not because they are sexy or high tech; they are profitable only if their structures are attractive.”

Most industries and organizations are trying to score right under the constant change by requiring these new types of adaptable structures – the structures within and outside of an organization, within the ecosystem it belongs to. The development is very, very rapid and it raises increased demand for choice, chance, change and flexibility. The stateless talent system might be a step towards a right direction.

This discussion also reminds me of old HBR article of Normann and Ramírez (From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 1993). They stated that those organizations that are going to survive in the disruptive, changing environment are:

“[…] those looking beyond their immediate boundaries to the social and business systems in which they are enmeshed and discover new ways to reconfigure those systems in order to reinvent value for their customers.”

And this article is 19 years old.

Looking forward to follow the discussion by the people who know more about Talent Management and HR than I do. An interesting challenge for all HR professionals, I almost hope I could work with these issues : )

Human Capital instead of Human Resources?  

By the way, why don’t we speak more often about Human Capital (HC) instead of Human Resources (HR)?  I think that HR is a notion that belongs to the stateful system thinking, and HC fits in perfectly with the idea of the stateless talent system.

What do you think?


Related to this topic:

Excellent video by John Hagel: Recognizing the Power of Pull

For IT professionals, a great article by Chris Dancy, Bradley Busch and Kathryn Howard IT Service Management Going Social

Picture credit goes to Marc Lagneau – my friend found the lovely photo and thought it describes ‘Cloud as a verb’ perfectly. I agree.

Social Wolf in Sheep’s Clothing, ready for the Social Business?

Supertramp album from 1975 – Photo by me

I recently found my old thesis, and yes, some of its topics and content are (still) relevant, as this one: the evolution of organization and work structures. The very same topic Esko Kilpi is researching. The discussion in my old thesis and Esko’s blog posts inspire me to learn more about this topic.

One chapter in my thesis starts with a quote by Michael Porter:

“Industries are profitable not because they are sexy or high tech; they are profitable only if their structures are attractive.”

Well put. Many industries and organizations are trying to score right under the constant change requiring new type of more adaptable structures. The development has been very rapid and raises increased demand for choice, chance, change and flexibility.

Continue reading