Digikehitys ja ikivanhat tekosyyt

King Penquin and Egg“Ei kannata haaskata aikaa digitaaliseen markkinointiin ja viestintään, elleivät perusasiat ole kunnossa”, täräytti tutkimusyhtiö Market-Vision johtaja yhtiön blogissa. Asiaa selventämään hän listaa surullisia esimerkkejä toimimattomasta asiakaspalvelusta ja rikkinäisestä myyntiprosessista.

Ei, ei ja ei. Olen asiasta eri mieltä. Ikivanha tekosyy olla tarttumatta uuteen. Se, että organisaatio ei ole pystynyt osastosiilojen rajat ylittävään toimintaan on tavallista. Mutta se, että jos yhdessä siilossa uidaan syvällä automaattisesti johtaisi rukkasten pudottamiseen muuallakin on siiloutumistakin älyttömämpi ajatus.

Toimimaton prosessi ja huono palvelun taso kertoo, että asiakkaiden ja markkinan muutosvauhdissa ei ole pysytty mukana. Kun sitten vielä jättäytyy pois digitaalisen kentän murroksesta, niin voi kyllä aloittaa ruumisarkun kannen lakkaamisen (kuten ihana ex-kollegani Johannes tapasi sanoa laiskoista myyntimiehistä).

Blogissa mainittujen esimerkkien tulisi ehdottomasti kokeilla välittömästi jos Twitterissä tai Facebookissa palvelu onnistuisi kivuttomammin. Telejättimme TeliaSonera tarjoaa tästä loistavan vastaesimerkin. Soneran organisaatio ei ole vielä saanut vanhaa asiakaspalvelun prosessiaan iskuun, mutta onnistui sen digitaalisessa toteutuksessa – suomeksi sanottuna: puhelinpalvelu kusee, mutta asiakaspalvelu Facebookissa toimii. Ystäväni lausui tätä blogia kirjoittaessani: “Mä oikeastaan luotan Soneraan somessa, kun mä en ole aikoihin luottanut niihin missään muussa kanavassa.” Hyvä investointi Soneralta!

Toinen hyvä esimerkki on Bangkokin Suomen suurlähetystön asiakaspalvelu Facebook-sivullaan. Toimivaa, täsmällistä tietoa maassa matkaaville helppoa kanavaa pitkin. Puhelinpalvelu ei toimisi tässä yhtä tehokkaasti ja joustavasti. (Matkailin juuri maassa ja seurasin tilannetiedotusta mellakoiden alla.)

Polku virheitä välttelevästä siilo-organisaatiosta kokeilevaksi sosiaaliseksi palveluorganisaatioksi on kitkainen. Kitka on merkki siitä, että jotain ollaan oppimassa jotain uutta. Digitaalisen läsnäolon opettelun aika on nyt. Muutos vaatii asiakkaiden tilanteen parempaa ymmärtämistä ja vie paljon aikaa ja resursseja.  Jos aitoon kokeiluun ei kannusteta, ja osastojen välinen yhteistyö ja auttaminen ontuu, veikkaan homman hoituvan hitaammin, jos ollenkaan.

Osastosiilojen rajat jatkavat madaltumistaan. Osastorajojen joustava ylitys on edellytys matkalla parempaan palveluun ja asiakaskokemukseen.

Viestintä-, HR-, aspa- ja markkinointiosasto ovat turhaan tukkanuottasilla siitä kenen tontille sosiaalinen media kuuluu ja mitä siellä pitäisi tehdä. Ilkeästi voisi sanoa, että kun  vastuu on viestintäosastolla, se käyttää somessa korporaatiokielikukkasia. Anna vastuu markkinointiosastolle ja se sortuu myyntimonologiin, vuorovaikuttamatta. HR-ammattilaiset etenevät hitaasti varoen suututtamasta ketään ja aspassa uskotaan kaikkivoipaan prosessiin, joka palvelusofta määrittää.

Viestintä-, HR-, markkinointi-, asiakaspalvelu- ja IT-ammattilaiset viruvat turhaan siiloissaan ja asiakas on ymmällään. Istuta asiakas kultatuoliin ja tämä jengi heitä palvelemaan – yhdessä. Eri kanavissa. Ennen kaikkea tämä edellyttää sitä, että autatte toisianne. 

Organisaatiokulttuuripioneeri Edgar H. Schein kirjoittaa osuvasti auttamisen prosessista ”A Corporate Climate of Mutual Help” (pdf): ”Better teamwork requires perpetual mutual helping, within and across hierarchical boundaries.” Rakastan Scheininin ajattelua. Ymmärrys, kuten luottamuskin, syntyy vuorovaikutuksessa, suhteissa toimijoiden välillä, sekä yritysten sisällä että niiden välillä. Tähän ei ole oikotietä. Auttamisen prosessit kuntoon.  

Kyky mukautua, kyseenalaistaa ja kokeilla

Turhan moni suomalainen organisaatio kärsii syndroomasta, jota alussa mainittu blogimöläytys kuvaa. Kokeiluhaluttomuudesta, yhteistyökyvyn puutteesta ja jumittavista osastosiiloista. Aiheesta on keskusteltu kymmeniä vuosia, tässä lempiesimerkkinä 20 vuoden takaa. HBR:n artikkelissa (From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 1993) Normann ja Ramírez lausuvat organisaatioden selviytymiskyvystä muuttuvassa markkinassa:

“[…] those looking beyond their immediate boundaries to the social and business systems in which they are enmeshed and discover new ways to reconfigure those systems in order to reinvent value for their customers.”

Perinteiset palvelukanavat ja uudet digikanavat voivat tukea murrosvaiheessa toisiaan. Kun organisaatio tarjoaa hyvää palvelua somessa, se lievittää puhelinpalvelun ylikuormitusta (joka on monesti osasyy sen toimimattomuuteen ja huonoon asiakaskokemukseen). Samalla vapautuu aikaa kehittää vanhempia prosesseja asiakkaiden muuttuvien toimintatapojen ja toiveiden mukaiseksi. Organisaatio, joka kykenee katsomaan kriittisesti sekä nykytilannetta että hahmottamaan tulevaa, oppii nopeammin.

Mukautumiskyvyn lisäksi organisaatiossa tarvitaan asennetta ja halua oppia. Organisaatio, joka näkee asiakaskokemuksen toiminnan kehittämisen ytimessä, menestyy. Siitä syntyy laadukasta jälkeä, jossa jokainen osanen istuu pikkuhiljaa kokonaisuuteen ja asiakkaalle tuotetaan arvoa.

Ei kannata keskittyä hevosen kengityksen palveluprosessiin kun autot ovat tulleet markkinoille.

PS. Ihmiset, kulttuuri ja suhteet päärooliin. Teknologia tukee.

Kuva: http://www.flickr.com/photos/muddybones/8372248213/in/photostream/

 

My Nostalgia Trip to Pre Social Business

As part of my unlearning and learning process towards better understanding of Social Business I’ve been thinking back the time I worked for a Swedish Supply Chain Management (SCM) company IBS.

Yes, I am recalling the attempts we made in order to build a platform for a global wholesale distribution, the concept was called as Virtual Enterprise.

It is now most interesting to follow the discussion about social business design and to find many similar perspectives.

Simultaneously with The Power of Pull, a warmly recommended read, I have been re-reading older European research about business process design (pdf), written by two Swiss gentlemen Elgar Fleisch and Hubert Österle. Already eighteen years ago (!) in 1993 they created an interesting concept of Integration Area that refers to organizational processes which are characterized by high dependency, and therefore require a high degree of coordination.

They discuss the complexity of inter-organizational networking which is associated with human interaction, organization structure, and the culture. In order to reduce this complexity, Fleisch and Österle presented the Coordination Areas. The five coordination areas that are highly dependent of each other are: Supply Chain Management, Relationship Management, Innovation, Infrastructure, and Organization Development.

Continue reading