Digikehitys ja ikivanhat tekosyyt

King Penquin and Egg“Ei kannata haaskata aikaa digitaaliseen markkinointiin ja viestintään, elleivät perusasiat ole kunnossa”, täräytti tutkimusyhtiö Market-Vision johtaja yhtiön blogissa. Asiaa selventämään hän listaa surullisia esimerkkejä toimimattomasta asiakaspalvelusta ja rikkinäisestä myyntiprosessista.

Ei, ei ja ei. Olen asiasta eri mieltä. Ikivanha tekosyy olla tarttumatta uuteen. Se, että organisaatio ei ole pystynyt osastosiilojen rajat ylittävään toimintaan on tavallista. Mutta se, että jos yhdessä siilossa uidaan syvällä automaattisesti johtaisi rukkasten pudottamiseen muuallakin on siiloutumistakin älyttömämpi ajatus.

Toimimaton prosessi ja huono palvelun taso kertoo, että asiakkaiden ja markkinan muutosvauhdissa ei ole pysytty mukana. Kun sitten vielä jättäytyy pois digitaalisen kentän murroksesta, niin voi kyllä aloittaa ruumisarkun kannen lakkaamisen (kuten ihana ex-kollegani Johannes tapasi sanoa laiskoista myyntimiehistä).

Blogissa mainittujen esimerkkien tulisi ehdottomasti kokeilla välittömästi jos Twitterissä tai Facebookissa palvelu onnistuisi kivuttomammin. Telejättimme TeliaSonera tarjoaa tästä loistavan vastaesimerkin. Soneran organisaatio ei ole vielä saanut vanhaa asiakaspalvelun prosessiaan iskuun, mutta onnistui sen digitaalisessa toteutuksessa – suomeksi sanottuna: puhelinpalvelu kusee, mutta asiakaspalvelu Facebookissa toimii. Ystäväni lausui tätä blogia kirjoittaessani: “Mä oikeastaan luotan Soneraan somessa, kun mä en ole aikoihin luottanut niihin missään muussa kanavassa.” Hyvä investointi Soneralta!

Toinen hyvä esimerkki on Bangkokin Suomen suurlähetystön asiakaspalvelu Facebook-sivullaan. Toimivaa, täsmällistä tietoa maassa matkaaville helppoa kanavaa pitkin. Puhelinpalvelu ei toimisi tässä yhtä tehokkaasti ja joustavasti. (Matkailin juuri maassa ja seurasin tilannetiedotusta mellakoiden alla.)

Polku virheitä välttelevästä siilo-organisaatiosta kokeilevaksi sosiaaliseksi palveluorganisaatioksi on kitkainen. Kitka on merkki siitä, että jotain ollaan oppimassa jotain uutta. Digitaalisen läsnäolon opettelun aika on nyt. Muutos vaatii asiakkaiden tilanteen parempaa ymmärtämistä ja vie paljon aikaa ja resursseja.  Jos aitoon kokeiluun ei kannusteta, ja osastojen välinen yhteistyö ja auttaminen ontuu, veikkaan homman hoituvan hitaammin, jos ollenkaan.

Osastosiilojen rajat jatkavat madaltumistaan. Osastorajojen joustava ylitys on edellytys matkalla parempaan palveluun ja asiakaskokemukseen.

Viestintä-, HR-, aspa- ja markkinointiosasto ovat turhaan tukkanuottasilla siitä kenen tontille sosiaalinen media kuuluu ja mitä siellä pitäisi tehdä. Ilkeästi voisi sanoa, että kun  vastuu on viestintäosastolla, se käyttää somessa korporaatiokielikukkasia. Anna vastuu markkinointiosastolle ja se sortuu myyntimonologiin, vuorovaikuttamatta. HR-ammattilaiset etenevät hitaasti varoen suututtamasta ketään ja aspassa uskotaan kaikkivoipaan prosessiin, joka palvelusofta määrittää.

Viestintä-, HR-, markkinointi-, asiakaspalvelu- ja IT-ammattilaiset viruvat turhaan siiloissaan ja asiakas on ymmällään. Istuta asiakas kultatuoliin ja tämä jengi heitä palvelemaan – yhdessä. Eri kanavissa. Ennen kaikkea tämä edellyttää sitä, että autatte toisianne. 

Organisaatiokulttuuripioneeri Edgar H. Schein kirjoittaa osuvasti auttamisen prosessista ”A Corporate Climate of Mutual Help” (pdf): ”Better teamwork requires perpetual mutual helping, within and across hierarchical boundaries.” Rakastan Scheininin ajattelua. Ymmärrys, kuten luottamuskin, syntyy vuorovaikutuksessa, suhteissa toimijoiden välillä, sekä yritysten sisällä että niiden välillä. Tähän ei ole oikotietä. Auttamisen prosessit kuntoon.  

Kyky mukautua, kyseenalaistaa ja kokeilla

Turhan moni suomalainen organisaatio kärsii syndroomasta, jota alussa mainittu blogimöläytys kuvaa. Kokeiluhaluttomuudesta, yhteistyökyvyn puutteesta ja jumittavista osastosiiloista. Aiheesta on keskusteltu kymmeniä vuosia, tässä lempiesimerkkinä 20 vuoden takaa. HBR:n artikkelissa (From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 1993) Normann ja Ramírez lausuvat organisaatioden selviytymiskyvystä muuttuvassa markkinassa:

“[…] those looking beyond their immediate boundaries to the social and business systems in which they are enmeshed and discover new ways to reconfigure those systems in order to reinvent value for their customers.”

Perinteiset palvelukanavat ja uudet digikanavat voivat tukea murrosvaiheessa toisiaan. Kun organisaatio tarjoaa hyvää palvelua somessa, se lievittää puhelinpalvelun ylikuormitusta (joka on monesti osasyy sen toimimattomuuteen ja huonoon asiakaskokemukseen). Samalla vapautuu aikaa kehittää vanhempia prosesseja asiakkaiden muuttuvien toimintatapojen ja toiveiden mukaiseksi. Organisaatio, joka kykenee katsomaan kriittisesti sekä nykytilannetta että hahmottamaan tulevaa, oppii nopeammin.

Mukautumiskyvyn lisäksi organisaatiossa tarvitaan asennetta ja halua oppia. Organisaatio, joka näkee asiakaskokemuksen toiminnan kehittämisen ytimessä, menestyy. Siitä syntyy laadukasta jälkeä, jossa jokainen osanen istuu pikkuhiljaa kokonaisuuteen ja asiakkaalle tuotetaan arvoa.

Ei kannata keskittyä hevosen kengityksen palveluprosessiin kun autot ovat tulleet markkinoille.

PS. Ihmiset, kulttuuri ja suhteet päärooliin. Teknologia tukee.

Kuva: http://www.flickr.com/photos/muddybones/8372248213/in/photostream/

 

TOP50-yritykset ja kokeilukulttuurin puute

Tilannetajuttomuus vaivaa suomalaisia korporaatioita. Millä kasvot hymyyn?

Tilannetajuttomuus vaivaa suomalaisia korporaatioita. Millä kasvot hymyyn?

Facebook-sivullani käynnistyi mielenkiintoinen keskustelu yritysten presenssistä somessa, ja erityisesti Twitterissä. Siitä innostuneena katsoin pikaisesti läpi Talouselämä-lehden TOP50-yritystä ja annoin armottoman arvioni läsnäolonsa nykytilasta Twitterissä. Kaikkia yrityksiä en onnistunut löytämään, tai ne olivat vaikeasti löydettävissä. Varsin tasapaksua joukkoa, muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta.

Huonohkossa keskikastissa (taulukon C-luokka) on koko joukko resurssirikkaita organisaatioita, joilla olisi kaikki mahdollisuudet loistaa somessa ja saada hyötyjä yrityskuvalleen. Yrityskuvaanhan näissä isoissa taloissa on perinteisesti satsattu kitsastelematta. Jostain syystä somen mahdollisuuksia tässä ei aina tajuta. Tilannetajuttomuutta on ilmassa. Parantamisen varaa on jopa parhaimmilla A-luokkaan rankatuilla, vaikka saavat olla ylpeitä etumatkastaan. Uskon silti, että vuonna 2013 tulemme näkemään satsauksia aivan eri mittaluokassa. Tämä on tottumattomalle vaikea laji ja ne, jotka sitä nyt harjoittelevat, toimivat mielestäni fiksusti.

Tässä linkki TOP50-taulukkooni (Google Docs).

Virheitä taulukosta varmastikin löytyy, korjaan niitä lennossa. Kulmakin on kovin kapea (Twitter-analyysi) eli kaikki huomiot tervetulleita, ja jos joku innostuu niin saa jatkaa tuosta eteenpäin (esim. Facebook-läsnäolo mukaan).

(Talkoistaminen rocks > Ihana ja innostunut Pirkka Aunola ehtikin avukseni jo koota ABCD-listat omille Twitter-listoilleen, olkaa hyvät! A-joukko, B-joukko, C-joukko ja D-joukko)

Miksi tilannetajuttomuus vaivaa?

Miksi tilanne on niin monella isolla, resurssirikkaalla yrityksellä vielä lapsen kengissä ja totaalinen tai osittainen tilannetajuttomuus vaivaa? Kirjoitin – blogipostiini “Miten tulla verkostojen uimamaisteriksi?” – tähän aiheeseen liittyen kun annoin lukiolaisille vinkkejä miten he voivat maksimoida mahdollisuutensa – ja tajusin juuri, että aivan samat vihjeet pätevät organisaatioihin. Lisäksi kaivelin alla olevalle vuodatukselle pohjaa vanhoista kirjoituksistani, hieman soveltaen.

Tässä muutama täsmähuomio. Tilanteeseen johtaa ainakin seuraavat kolme syytä (ja monta muuta):

Viestinnän vaikeus, organisaation kulttuuri & rakenteet – sekä ideoiden sisäsiittoisuus & uskalluksen puute.

Viestinnän grand old man, Osmo Wiio, sen tietää. Wiion ensimmäinen laki:

Viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta.

Viestinnän vaikeudesta, sen katkoista ja väärinymmärryksistä johtunee aika suuri osa johtamisenkin haasteista. Tulemme kohtaamisiin eri kokemuksista ja taustoista, toisinaan puhumme aivan eri kieltä (vaikkakin suomea) ja siksi ymmärtäminen jää puolitiehen. Sosiaalisessa mediassa tämä korostuu.

Toinen aimo osa haasteista syntyy työyhteisön siiloutumisesta, tiedonkulun ja yhteistyön heikosta laadusta. Kolmas tekijä on näkemyksen ja ideoiden puute tai niiden silkka sisäsiittoisuus. Uskalluksen puute ja virheiden raivokas välttäminen – kokeilukulttuurin puute on todella vakava tauti.

Kaikki kolme tekijää vaikeuttavat johtamista, operatiivista toimintaa ja strategiatyötä, jotka ovat kaikki nykyisellä vauhdilla muuttuvassa bisnesympäristössä jo muutenkin haastavia. Toimivaa sosiaalisen median läsnäoloa on vaikea rakentaa, jollei sitä sidota oikeisiin liiketoimintatavoitteisiin (kuten yritysmielikuvan rakentaminen ja parantaminen) ja jollei se ole ihmisten tuloskorteissa (tai millä sinua ikinä mitataankin) mukana. Oto-hommana tämä ei toimi.

Kuilut ja korporaatiokielikukkaset

Organisaation eri osastoilla on omat tärkeät roolinsa ja tehtävänsä – tiedetään, tiedetään, mutta muutosta pukkaa. Kielitaidottomuus ja tilannetajuttomuus leikkaa organisaation mahdollisuuksia muuttua riittävän ripeästi. Syyttelyn palopesäkkeitä syttyy eri puolilla organisaatiota ja muutoskonsulteille riittää töitä.

Otan esimerkin. Yrityksen tukifunktioista sydäntäni lähellä on tietohallinto. Tietohallintoa – sitä veteläksi syytettyä ”sisäistä IT:tä” – sätitään bisneksen puolella kehityksen ja kilpailukyvyn jarruksi.  Ja tietohallinnossa huokaillaan bisneksen kalliita ja epärealistisia toiveita työkalukehityksen suhteen. Turhaakin turhempi energiansyöjä, tähänkin löytyy lääkkeitä kokeilukulttuurista. Henkilöstöammattilaisille lähetinkin jo viestin blogipostissani “Human Capital in the Cloud“.

Rakastan IT- & HR-osaajia, ja toivon niin, että nämä tärkeät liiketoiminnan tukifunktiot alkavat todella tukea organisaatiotaan hirmuisella vimmalla uudenlaisen kilpailutilanteen edessä. Tärkeä rooli muutoksessa.

Samaa rotia kaipaan myyntiin, markkinointiin ja viestintään (etenkin some-yhteistyöhön):

  • Myynti itkee, että markkinoinnin tuottamat liidit ovat huonoja (pakko linkittää tähän klassinen leffakatkelma, jossa yhteistä kieltä ei tosiaankaan ole). Myynnissä toimivat tajuavat tämän heti 🙂
  • Markkinointiosastolla vaikerretaan, ettei työ saa ansaitsemaansa arvostusta myyjiltä.
  • Viestintäosasto ja markkinointiosasto ovat tukkanuottasilla siitä kenen tontille sosiaalinen media kuuluu ja mitä siellä pitäisi tehdä. Anna vastuu viestintäosastolle ja se käyttää somessa korporaatiokielikukkasia? Anna vastuu markkinointiosastolle ja se sortuu myyntimonologiin, vuorovaikuttamatta?

Nämä kolme ammattilaisjoukkoa jos jotkut, rakentakaa hyvää yhteistyötä tässäkin asiassa. Te osaatte sen jo muuten mainiosti. (Nimim. tällä tontilla olen itse virheeni tehnyt ja nyt on käynnissä transformaatio, jo neljättä vuotta. Eikä loppua näy.)

Tontinrajakeskusteluista maisemasuunnitteluun

Yhteinen tavoite ja kieli sen ilmaisuun tuovat toimintaan tolkkua ja syventävät keskustelua. Nämä eivät ratkaise kaikkia haasteita, mutta antaa eväät monipuoliseen keskusteluun ja sitä kautta parempaan keskinäiseen ymmärrykseen. Ymmärrys, kuten luottamuskin, syntyy vuorovaikutuksessa, suhteissa toimijoiden välillä, sekä yritysten sisällä että niiden välillä.

Perustana toimivat asenne, arvot ja halu oppia. En voi olla suosimatta yrittämisen asennetta, joka pohjaa aitoon osapuolten huomioimiseen, ennen kaikkea asiakkaan. Organisaatio, joka näkee asiakaskokemuksen toiminnan kehittämisen ytimessä, menestyy. Siitä syntyy laadukasta ”maisemasuunnittelua”, jossa jokainen osanen istuu kokonaisuuteen ja asiakkaalle tuotetaan arvoa.

Organisaatio, joka etenee tontinrajakeskusteluista maisemasuunnitteluun, kykenee katsomaan kriittisesti sekä nykytilannetta että hahmottamaan tulevaa, ja oppii nopeammin.

Kuilut, kielikylpy, kokeilukulttuuri ja auttamisen prosessi

Miten virheitä välttelevästä siilo-organisaatiosta tulee kokeileva sosiaalinen organisaatio? Esitän kolme veikkausta:

  1. Veikkaan, että jatkossa osastojen rajat madaltuvat, ja edessä on kuilujen ylitys, jotta päästään nopeammin yhteiseen maaliin.
  2. Veikkaan, että edessä on yhteinen kielikylpy ymmärryksen lisäämiseksi. Ettei rakenneta kielen kautta uusia rajoja. Online-presenssikeskusteluista puolet meistä ei ymmärrä sanaakaan.
  3. Veikkaan, että kokeilukulttuurin kaveriksi tarvitaan uusi prosessi: auttamisen prosessi. Tämä toimii yhdessä edellä mainittujen kanssa.

Kohta 3. on napattu organisaatiokulttuuripioneerin Edgar H. Schein’in haastattelusta ”A Corporate Climate of Mutual Help” (pdf), jossa hän lausuu auttamisen prosessista:

”Better teamwork requires perpetual mutual helping, within and across hierarchical boundaries.”

”…companies need to train their teams in the helping process. Most teams training that I’ve seen is focused on making people feel good about one another. But what I’m talking about is something much more profound and essential: knowing how to work with one another as equal partners in an operational setting.”

Bullshit bingoa ja oikeaa tekemistä

Mitä veikkauksiini tulee niin onhan näistä puhuttu jo todella kauan: osastosiilojen purkaminen, oppiva organisaatio, ketterä organisaatio ja asiakasarvo. Totta.

Suomalaisten pk-yritysten joukosta löytyy jo aivan huipputoimintaa verkossa, isoilla vielä hiukan kestää. Joku viisaampi on arvioinut, että ison yrityksen kääntyminen (sosiaalisessa toimintatavassa) kestää 2-3 vuotta aloittamisesta. Mene ja tiedä, ehkä näin on. Bullshit bingon uhallakin nakkaan silti vielä lopuksi avainsanoja pöytään:

Aito kokeilukulttuuri ja sitä tukeva johtaminen. Oppiva, arvostava asenne. Auttamisen kulttuuri ja prosessi. Keskustelua (ja sitä kautta toimintaa) kehittävä ja edistävä yhteinen toimintamalli ja -kieli. Luottamuksen rakentaminen toiminnan kautta (usko tai älä, tämä voi tapahtua somessa).

Ja tiedän raapaisseeni vain pintaa.

Tulevaisuusselonteko, välittäminen ja Jane Austen

2012-07-20 19.50.23

Sain kesäkuussa ilahduttavan kutsun Kesärannan lehdistötilaisuuteen, jossa pääministeri Jyrki Katainen ja elinkeinoministeri Jyri Häkämies kertoivat hallituksen vuotuisesta tulevaisuusselonteosta. Ensivierailuni Kesärannassa, yhdessä kahden bloggaajaveteraanin Cristina Anderssonin ja Tuija Aallon kanssa, oli kiinnostava ja toiveita herättävä.

Olimme paikalla vastaanottamassa haasteen kirjoittaa tulevaisuusselonteosta ja sen teemoista. Cristina on ollut meistä bloggareista tuotteliain ja värvännyt mukaan kaksi teräväkynäistä professoriakin. Ihailen todella paljon Cristinan tarkkanäköistä ja kipakkaa otetta aiheeseen.

Cristina ehdottaa tulevaisuusselonteon ’Niukkuuden mahdollisuudet’ –teeman vastapariksi runsauden ekonomiaa, ja kirjoittaa:

“Yhä kasvava ajattelutapa on runsauden ekonomia, jossa nähdään yhä kasvavat resurssit mm. tiedon, opetuksen, verkostojen, yhteistyön ja tee-se -itse -toiminnan suhteen. Ihmiset ja yritykset pystyvät tulemaan yhteen ennen kuulumattomilla tavoilla luomaan uusia elämää parantavia ideoita, konsepteja ja artefakteja – ja tätä resurssia on aivan loputtomasti. Tee-se-itse ei ulotu pelkästään käsitöihin ja nikkaroimiseen vaan terveydenhoitoon, tietotekniikkaan ja pian, 3D tulostuksen edistyessä, vaativiinkin esineisiin ja työkaluihin. Veden suolanpoistoon ja energian tehokkaaseen jakeluun on kehitteillä hienoja innovaatioita. Jos vain poliitikotkin saataisiin mukaan, niin voisimme vähentää niukkuutta. Mutta olisi tehtävä päätös siirtyä niukkuuden politiikasta runsauden politiikkaan. Runsauden mahdollistaminen pitäisi olla hallituksen tehtävä numero yksi. ”

Kyllä. Cristina nostaa erinomaisen tärkeän asian esiin. Ja luenpa vielä rivien väliin toisenkin viestin, johon itse vankasti uskon: asennemuutos on tarpeen.

Välittämisen kaksi merkitystä

Itse en ole kovin poliittinen eläin ja katsonkin Kesärannassa heitettyä haastetta hieman toisenlaisesta perspektiivistä. Tutkin innokkaasti johtamista, viestintää, tulevaisuuden työtä ja työtapoja sekä sosiaalisen median mahtavaa voimaa. Siksi tulevaisuusselonteon teemaryhmistä nämä kaksi osuvat minuun: Yritysten uudistaminen ja Tulevaisuuden työelämä. Seuraan mielenkiinnolla ryhmien työtä.

Pääministeri Katainen esitti meille bloggareille kaksi kysymystä:

  1. Miten voisimme vahvistaa välittämisen kulttuuria?
  2. Mitkä ovat Suomen kasvun lähteet?

Pääministerin toinen kysymys oli odotettu ja jo paljon käsitelty. Itse uskon vankasti yrittäjyyteen, pieniin yrityksiin ja luovien alojen mahdollisuuksiin perinteisten vientisektoriemme rinnalla.  Mutta on myönnettävä, että Jyrki Kataisen ensimmäinen kysymys yllätti minut täysin. Miten voisimme vahvistaa välittämisen kulttuuria? Pääministeri heitti ilmaan ajatuksen, josta olen kirjoittanut paljon – ja joka on mielestäni yksi suomalaisen työn, työpaikkojen ja tietotyöläisen  avainkysymyksistä. Cristinan ja Jyrkin innoittamana katson siis asiaa yksittäisen ihmisen (erityisesti tietotyöläisen), organisaation ja johtamisen näkökulmasta.

Välittäminen. Rakastan suomen kielen sanaa välittäminen. Sen kaksi kaunista merkitystä liittyvät yhteen myös työelämässä: toisistamme välittäminen sekä tiedon, kokemuksen, ideoiden ja innostuksen välittäminen.  Valitettavasti näen ympärilläni monien keski-ikäisten tietotyöläisten lamautuvan ja urautuvan, nuorten turhautuvan ja iäkkäiden tosiaikuisten luovuttavan. Tässä tarvitaan välittämistä molemmissa merkityksissä.

Käyttämätön potentiaali ja ikäpolvisiilot jarruttavat yritysten toimintaa ja kilpailukykyä. Olen keskustellut lukuisten kokeneiden (lue: ammatissaan keski-ikäisten) viestinnän, markkinoinnin, IT:n, henkilöstöjohtamisen ja liiketoiminnan kehittämisen ammattilaisten kanssa ja rohkenen väittää, että tässä joukossa on valtavasti hyödyntämätöntä potentiaalia. Joukosta löytyy osaamista, jota tarvitaan digitaalisessa, kansainvälisessä toimintaympäristössä. Mutta mutta, samalla kokeneella ammattilaisjoukolla on turhan usein sokeita alueita uuden edessä ja vanhaan kokemukseen yhdistämisessä. Ja kun tähän yhdistyy ’lappusilmäasenne’, jossa toisista ei välitetä, soppa on valmis. Välittäminen tuo karuun kuvaan valoa. Asenne tekemiseen ja toisiimme – ja tiedon ja tietämyksen avoin jakaminen ovat kasvun lähde.

Alla lähetän Kesärantaan ja hallitukselle kaksi ideaa vastauksena Jyrkin kysymykseen välittämisestä, herkkään Jane Austen -tyyliin:

Järki ja tunteet

Kiristyvän kilpailun ja kyräilyn työpaikoilla ei tunteilla. Puolet aivoista laitetaan narikkaan ja keskitytään kipittämään kapeassa rännissä. Puolimieli tietotyöläinen tapittaa ruutua tillit korvissa. Ja välillä rumban keskeyttää työpaikoilla pelattava roolipeli nimeltä Palaveri.

Tällaisella työpaikalla välittäminen ei todellakaan kuulu sanavarastoon, ei tiedon eikä toisista välittämisen. Pahoinvointipalvelua tarjolla.

Uskon, että suosikkiprofessorini Esa Saarinen ja Raimo Hämäläinen osuvat Systems Intelligence -ajattelussaan ytimeen. Heidän mallinsa kuvaa tapaa, jolla rajaamme ajatteluamme ja kavennamme potentiaalimme. Uskon myös, että heidän mallinsa hyödyntäminen auttaa välittämisen kulttuurin vahvistamisessa. Ja tämä toi mieleeni Jane Austenin Järki ja tunteet –klassikon.

Systeemiäly kuvaa kahta ajattelumallia ja -moodia. Saarisen mukaan ‘Systeemi 1’ on automaattinen, assosiatiivinen ja intuitiivinen. Se, jossa tunne on mukana. Suomalaisilla työpaikoilla jyrää ‘Systeemi 2’ –ajattelu: sen mukaan on parempi pitäytyä tiukan rationaalisena ja jättää tunteet kotiin. Järki jyrää, Jyrki ja Jyri! Useimmat meistä toimivat työpaikalla Systeemi 2 -ajattelun ohjaamana ja orjana. Saarisen ja Hämäläisen mukaan tällöin tiedostamattamme blokkaamme Systeemi 1:n ja samalla kavennamme omaa kapasiteettiamme. Meillä on synnynnäinen kyky toimia älykkäästi vaativissa, monimutkaisissa vuorovaikutustilanteissa ilman, että joka hetki pysähdymme pohtimaan toimintaamme objektiivisesti. Usein kuitenkin tukahdutamme tämän ja paljon hyvää, arvokasta ja hyödyllistä jää oivaltamatta. Huono juttu organisaation kilpailukyvylle.

Kun molemmat systeemit ovat aktiivisina jää tilaa intuitiolle, vaikuttavalle vuorovaikutukselle, tunteille sekä välittämiselle molemmissa merkityksissään. Itse uskon, että tämä tuottaa parempia päätöksiä ja lisää ymmärrystä. Ja avaa ikkunan paremmalle kilpailukyvylle. Suomi tarvitsee sitä kipeästi. Olen vakuuttunut siitä, että tietotyöläinen on tuottavampi, tehokkaampi ja hyvinvoivampi, kun sallii itselleen molempien ajattelun systeemien sekakäytön.

Tämä edellyttää hyvää johtamista, uudenlaisia johtamistaitoja ja –tapoja. Tasapainoiseen Systeemi 1 & 2 –ajatteluun törmää useammin yrittäjävetoisissa ja -henkisissä organisaatioissa. Uskon tämän toimintatavan olevan edellytys ja voimavara Suomen kasvun lähteitä etsittäessä.

Järjen ja tunteen sekakäyttö, Jyrki & Jyri. Check.

Ylpeys ja ennakkoluulo

Aito välittäminen edellyttää myös yhteisöllisyyttä, jakamisen kulttuuria sekä ymmärtämistä aidon kuuntelun kautta.

Jane Austenin ajan keskustelukulttuuri oli varsin vivahteikasta, mutta ylpeys ja ennakkoluulo veivät usein viesteiltä terän ja aiheuttivat väärinkäsityksiä. Jokainen sanottu ja kirjoitettu sana punnittiin ja tulkittiin tarkoin. Ihmiset kuuntelivat toisiansa. Mitä lääkkeeksi Suomen työpaikoilla vellovaan “ylpeyteen ja ennakkoluuloon”, joka värittää viestintää ja vaikuttaa välittämiseen?  Ei pakkoruotsia, vaan Kuuntelun Pakollinen Lyhyt Oppimäärä.

Julian Treasure puhuu kauniisti ja osuvasti aktiivisesta kuuntelemisesta, ja sen tärkeydestä vimmalla muuttuvassa, kaoottisessa ympäristössä. Julian jakaa alla olevassa loistavassa puheessaan viisi vinkkiään parempaan kuuntelemiseen. Ympäröivä kulttuuri, arvomme, uskomuksemme, asenteemme ja odotuksemme vaikuttavat siihen mitä ja miten kuulemme ja kuuntelemme. Jokaisen johtajan olisi hyvä tiedostaa tämä viestinnässään. Viides Julianin vinkeistä kolahti minuun. Julian kertoo RASA-mallista (lyhenne sanoista Receive, Appreciate, Summarize, Ask). Nämä neljä verbiä kuuluvat jokaiselle työpaikalle, Eduskunnasta pieneen it-pajaan. Välittämisen, ymmärtämisen ja kuuntelemisen tapaa tarvitaan päätöksenteossa, oppimisessa sekä hyvässä johtamisessa ja johtajuudessa. Kuunteleminen on uusi musta. Suosittelen lämpimästi, että kuuntelet Julianin esityksen (kesto 7:50 min)

Asenne auttamiseen

Vielä yksi kulma ’Järki ja tunteet & Ylpeys ja ennakkoluulo’ –teemoihin. YT-neuvotteluiden, PDF-raporttien ja aina-samoista-ihmisistä-koostuvien-työryhmien Suomessa vallitsee ’hoidan omat asiani’ –meno: aivan sama mitä naapuriloosissa tapahtuu, panttaan tietojani ja olen valmiina taisteluun työpaikastani. Tavallaan ymmärrettävää, mutta surullista kokonaisuuden kannalta.

Järjen ja tunteen sekakäytön sekä paremman ymmärtämisen ohella organisaatioissa tarvitaan kipeästi myös osallistumisen ja auttamisen kulttuuria. Organisaatiokulttuurin tutkimuksen pioneeri Edgar Schein on kirjoittanut aiheesta erinomaisesti.  Alla lainaus hänen haastattelustaan ”A Corporate Climate of Mutual Help”.

”Better teamwork requires perpetual mutual helping, within and across hierarchical boundaries.”

”…companies need to train their teams in the helping process. Most teams training that I’ve seen is focused on making people feel good about one another. But what I’m talking about is something much more profound and essential: knowing how to work with one another as equal partners in an operational setting.”

Wärtsilän sosiaalisen median osaaja Amos Ahola sanoi osuvasti eräässä tilaisuudessa: ”Jos voin auttaa kollegaa ja se vie minulta 15 minuuttia, sen sijaan että hän ponnistelee sen kanssa 4 tuntia – eikö tämä ole yrityksen tuottavuudelle hyvä asia?” Naulan kantaan, Amos. Ja juuri tähän tarvitaan osallistumisen, kuuntelemisen ja auttamisen kulttuuria.

Olen kirjoittanut keski-ikäisten tietotyöläisten syndroomasta ja aion jatkaa siitä evankelioimista. Syvät siilorakenteet organisaation eri toimintojen välillä, ikäpolvisiilot ja -ajattelu ovat tiensä päässä.

Jos jatkamme rypemistä tiedon panttauksen ja yksilösuoritusten ihannemaassa, on vaikea nähdä suurta kilpailukyvyn hyppäystä tai hyvää kasvua. Tämä on suuri haaste johtamiselle. Toivon Yritysten uudistuminen ja Tulevaisuuden työelämä –teemaryhmien pohtivan asiaa. Myös Cristinan ehdottama oivallinen Runsauden Ekonomia -ajattelu istuu tähän erinomaisesti.

Uskon välittämisen kulttuuriin ja osana hallituksen tulevaisuusselontekoa toivon näiden pehmeämpien teemojen esilläoloa. Tiedän, että kovin ovat pieniä asioita monien mielestä. Mutta itse uskon, että kasvu ja kilpailukyky saavat entistä vahvemman kasvualustan kun välitämme, jaamme ja toimimme aidon keskinäisen arvonannon ilmapiirissä ja runsauden ekonomiassa.

Paina mieleesi välittämisen kaksi merkitystä: toisistamme välittäminen sekä tiedon, kokemuksen, ideoiden ja innostuksen välittäminen!

Game Mechanics and Landscape Design for Customer Value Creation

The View of Future

I recently met a marketing professional who had seen the “social light”, or should I say Social Business Light. He was stressed about the fact that most of his colleagues and the management “don’t understand the value of social media and what is happening within marketing communication”. Very familiar set up!

At least some of the common misunderstandings and friction is a result of language we use. Different backgrounds and experiences lead to a situation where mutual comprehension is not easy.  Other challenges are – no news here – results of silo-liked work environments, communication and collaboration gaps, and also some kind of idea “inbreeding”.

All these factors complicate the work of management, business operations, and strategy work. More precisely, complicating the way management is use to manage and lead.

Continue reading

Kiukulla kohti sosiaalista organisaatiota

My favorite statue @ Vigeland Park Oslo 2008

Tapasin some-herätyksen saaneen markkinoijan, jota kovasti kiukutti ”se kun ihmiset eivät ymmärrä missä mennään”. Monelle tuttua.

Viestinnän kitkasta, katkoista ja väärinymmärryksistä osa johtuu käyttämästämme kielestä. Ponnistamme kohtaamisissa eri taustoista ja kokemuksista, puhumme eri kieltä ja siksi toisen ymmärtäminen jää joskus puolitiehen.

Osa haasteista syntyy työyhteisön siiloutumisesta, tiedonkulun ja yhteistyön heikosta laadusta. Kolmas tekijä on näkemyksen ja ideoiden puute tai niiden silkka sisäsiittoisuus.

Kaikki kolme tekijää vaikeuttavat johtamista, operatiivista toimintaa ja strategiatyötä, jotka ovat kaikki vallattomasti muuttuvassa bisnesympäristössä jo muutenkin haastavia. Kuinka usein strategiatyö tai osastojen yhteinen projekti aloitetaan yhteisen ymmärryksen varmistamisella JA uuden yhteisen kielen oppimisella? Kertokaahan viisaammat.

Continue reading