Tietohallinnon ja HR:n Sputnik-hetki

Rome

 

Tietohallinnon rooli, prosessijohtaminen ja HR-käytännöt. Kaikki alueita, joissa tarvitaan 3P-kuuri: Pöllytystä, Pölytystä ja Poisoppimista. Vuosien aikana rakentuneet siilot ja osaoptimoidut toimintatavat eivät tue kasvua, kilpailukykyä, uudenlaisia työn tekemisen tapoja eivätkä juuri innovointiakaan.

IT:n tehtävät eivät ole enää pitkään aikaan olleet pelkkää infrastruktuurista huolehtimista ja servereiden halailua. Yhtä vähän HR:n tehtävät rajoittuvat vain sisäiseen viestintään, rekrytointiin ja lainkirjaimen toteutumisen vahtimiseen. Mukavuusalueelle on kuitenkin helppo jämähtää. Molemmilla ammattilaisjoukoilla on edessään transformaatio sosiaalisempaan toimintatapaan. Kestävyys- ja nopeustestit odottavat.

Inhimillinen IT & Näkyvä HR?

Ystäväni Chris Dancy evankelioi ns. Social IT:sta eli yhdistelmästä tietotyöläisen yhteisöllisessä toimintatavassa tarvittavia taitoja, tietoja, työkaluja ja käyttäytymismalleja. Samoilla linjoilla on Dachis Groupin Lee Bryant, joka sanoo

”Corporate IT is ripe for re-invention and humanisation”.

Inhimillistäminen, ihana sana. Tähän viittasi myös Market-Vision Samuli Savo, joka kehotti Prosessipäivillä it-ammattilaisia tekemään asiakkaistaan onnellisia. “Pelkkä tyytyväisyys ei riitä, jos IT aikoo olla geimeissä mukana”, hän laukoi. Kirjoitin blogiini viime vuonna “More social IT would be less hated IT”, ja uskon siihen edelleen. Anteeksi, sorrun vielä kerran englannninkieliseen ilmaukseen: ”one-size fits all, top-down, command & control, no choice” –tyyppisesti tuotetut palvelut eivät enää istu ympäristöönsä.

Henkilöstöammattilainen jos joku on oikealla asialla kun puhutaan uudesta toimintakulttuurista, ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta ja verkostojen dynamiikasta. Juuri tätä osaamista on kehitettävä uusien liiketoimintamallien tukemiseksi ja kilpailukyvyn varmistamiseksi. Turhan monessa organisaatiossa HR ei kuitenkaan saa ääntään kuuluviin. Mikä siis mättää?

Disclaimer: Seuraavassa pohdinnassa yleistän reippaasti; ilahduttavia caseja, uutisia ja ammattilaisia löytyy paljon.

Mitkä asiat yhdistävät tietohallinnon ja henkilöstöhallinnon ammattilaisia? Salamana mieleeni tulee kolme yhtäläisyyttä näiden kahden ammattilaisjoukon välillä:

  • Suuri rakkaus huolella hiottuja prosesseja (ja kontrollia) kohtaan – check.
  • Molemmat toiminnot oleellisen tärkeitä liiketoiminnan tukiorganisaatioita – check.
  • Riskienhallinta ja tietoturva-asiat ovat korkealla prioriteetilla – check. 

Prosesseilla haetaan virheettömyyttä ja tehokkuutta. Tiukalla kontrollilla hyvää riskienhallintaa – ja varmaan mielenrauhaakin. Prosessit ja ihmiset paikoillaan ja kas, oikeanlaista outputtia liiketoiminnan hyödyksi pitäisi syntyä. Kaksi asiaa unohtuu:

  1. Megamuutosvauhti: liiketoimintaympäristö muuttuu nopeammin kuin kuvittelemme.
  2. Asiakkaat: asiakas nappasi vallan käsiinsä ja kuuntelee ketä tahtoo, tekee mitä tahtoo, milloin tahtoo ja kenen kanssa tahtoo.

Massiiviset megatrendit kuten pilvipalvelut, kuluttajistuminen, mobiliteetti ja sosiaalinen media eivät enää ole tulevaisuushörhöilyä HBR:n, Fast Companyn ja Wiredin sivuilla. Nämä trendit vaikuttavat juuri nyt erittäin vahvasti organisaatioiden toimintaan ja lähes jokaiseen toimialaan. Printti- ja mainosmedia uikuttavat jo ääneen, asiantuntijatalot juuri huomanneet perinteisen markkinoinnin tehottomuuden, ja vähittäiskaupan puolella ilmeisesti kuvitellaan Suomen olevan saari. Ville Tolvanen on blogissaan ruotinut vähittäiskaupan ‘ruususen unta’ herkullisesti. Mukavuusalueella kellumiselle tarvitaan stoppi. Taikuus tapahtuu siellä missä asiakkaat, kumppanit ja kilpailijat ovat, ei välttämättä siten ja siellä missä ennen menestyttiin.

Taudinkuvana oppimisahdistus

Vietin juuri kaksi mahtavaa päivää tietohallinnon ammattilaisten kanssa ja kävin lukuisia keskusteluja toimialaan vaikuttavista muutosvoimista. Olen hämmentynyt siitä vähättelyn määrästä, jota vielä kommenteissa kuulin mm. pilvipalveluita, kuluttajistumista ja etenkin sosiaalista mediaa kohtaan. Mobiliteetti tuntui jostain syystä olevan hiukan helpompaa käsitellä. (Kyllä, epätieteellinen otos ja metodi, random-keskustelut.)

Rohkenen silti väittää, että monia tietohallintoja ja HR-osastoja riivaa muutosvastarinta eli vakavanlaatuinen oppimisahdistus. Tämän ihanan ilmaisun kuulin Reino Myllymäeltä. Reinolla on toinenkin mainio käsite: muutostahto = elonjäämisahdistus eli vallitsevan tilan kyseenalaistaminen. Usein toimimme vasta kun uhka on jo ihan liki. Kontrollin menettäminen salpaa hengen.

Jokaisen it- & hr-ammattilaisen on hyvä seurata muutosvoimien vaikutuksia omaan työhönsä – eikä vain seurata vaan toimia. Rohkeasti kehittämään uusia liiketoimintaprosesseja- ja -malleja sekä uusia ketteriä hankinta- ja ohjelmistokehitysmalleja! Sosiaalinen media ei pure (jos et itse räksytä) ja pilvipalvelut usein turvallisempia kuin oma konesali. Työkalut eivät tietenkään auta yhtään mitään, jos asenne ja toiminta eivät ole linjassa.

Kaadatko sementtiä prosessiisi?

Moni perinteinen IT- ja HR-prosessi (esim. rekrytointi) sekä ohjelmistokehityksen vesiputousmalli ovat tiensä päässä. Liiketoimintaympäristö ja ihmiset eivät tanssi prosessisi mukaan. Tämän yrittäminen on kuin kaataisit sementtiä prosessiisi. Agile guru Lare Lekmanin mielestä vesiputousmalliin uskominen on sama kuin uskoisi joulupukkiin.

Uutta liiketoimintaympäristöä leimaa valtava tiedon määrä, vaikea ennustettavuus ja jatkuva muutos. Monissa organisaatioissa on jo kova yritys päällä ja onnistumisiakin. Totuus on silti karu, tässä joitakin lukuja maailmalta:

  • Optimointiyrityksistä huolimatta tietointensiiviset alat ovat vähemmän tehokkaita suorityskykymittauksissa verrattuna tuotannollisiin toimialoihin. (AIIM: Are we making the most of content-driven processes)
  • Arvioiden mukaan 20-50 % kollaboraatioksi laskettavasta työstä on edelleen tehotonta tai menee harakoille. (J. Seely Brown & J. Hagel in The Power of Pull)
  • IT-investoinneista 95%:ssa on tavoitteena kustannussäästöt ja usein keskitytään prosessien automatisointiin. Työntekijöiden aika ei kuitenkaan mene itse asiaan vaan prosessipoikkeamien hoitamiseen. (J. Seely Brown & J. Hagel in The Power of Pull)

Yhteisöllisen, tuottavan liiketoiminnan yhtälö on vaikea ratkaista. Ainoa mikä on varmaa on se, ettei nyky-yhtälö enää toimi. Perinteisesti liiketoimintaprosessit on suunniteltu ympäristöön, jossa määritelty joukko ihmisiä tekee työtä yhdessä tietyn tehtävän parissa, toistuvaluonteisesti ja tehokkaasti. Resurssit on kiinnitetty etukäteen ja kuviota tukee tietojärjestelmä (ERP & CRM). Uudessa globaalissa liiketoimintaympäristössä vanhalla tavalla – lukitut tiimit, sementoitu prosessi, välipomot raportointikoneina, ja good-old-hierarkkinen toimintamalli – ei pitkälle pötkitä. Työn tekemisen tapoihin on tultava uudenlaista luovuutta, yhteistyötä ja joustavuutta.

Mitä neuvoksi IT- ja HR-ammattilaisille? Asiaa saattaisi edistää ja alulle laittaa terve lähestyminen riskeihin ja kontrolliin – tasapainoa riskien ja mahdollisuuksien välillä (en tietenkään kehota vastuuttomuuteen). Mutta jos tähtäät 100% riskittömyyteen, rajaat aivan varmasti myös mahdollisuuksiasi ja olet liian hidas. Lakkaa pelkäämästä virheitä, hinta on aikamoisen kova. (Virheitä) tekemällä oppii uudesta ja uutta. (PS. Tietoturvalla päähän lyönti on aivan liian helppoa, usein silkkaa laiskuutta olla selvittämättä asiaa.)

Tietohallinnoilla ja HR-osastoilla on tässä muutoksessa tärkeä rooli – ottakaa se, rakkaat ammattilaiset! Nopeat, uteliaat ja rohkeat kokeilijat saavat kilpailuedun. Ja Rakas Liiketoimintajohto, antakaa IT:lle ja HR:lle riittävästi vapauksia. Luottakaa toisiinne.

Kimurantti tilanne, monella edessä Sputnik-hetki?

Sputnik-hetki kuvasi alunperin tilannetta, jossa Neuvostoliitto päräytti Sputnik 1:lla avaruuteen ennen Yhdysvaltoja. NASA tajusi, että nyt on tuplattava panostukset, jotta saadaan heidät kiinni ja valloitetaan paalupaikka.

Samanlainen hetki voi olla edessä monella yrityksellä, joka nyt jättää kokeilematta pilvipalveluiden, mobiliteetin ja sosiaalisen median monet mahdollisuudet. Kaikilla toimialoilla herätyksen jälkeinen tuplavauhti ei riitä.

Systems Intelligence, Serendipity and Listening for the Better Decisions

A beautiful moment I managed to capture in the Helsinki summer!

I’ve earlier blogged about how I find intuition and seeing the value of the tacit knowledge as very interesting perspectives for the decision-making. As social business and new ways of working are now changing the organizations and the entire business landscape, and further adding to the complexity I’ll find it even more interesting to study decision-making and how understanding is created.

I was looking for something else from my bookshelf and found the good old book by Stephen P. Robbins “Essentials of Organizational Behavior”, and randomly checked out the chapter about individual differences in decision-making.  What I found was an interesting quadrant that describes the leadership styles related to the decision-making, it has two axes: Way of Thinking and Tolerance for Ambiguity. The four styles of decision-making are:  Directive, Analytical, Conceptual, and Behavioral.

Decision-Style Model. Source: A.J. Rowe and J.D. Boulgarides, Managerial Decision Making (Prentice Hall 1992)

Continue reading

My Nostalgia Trip to Pre Social Business

As part of my unlearning and learning process towards better understanding of Social Business I’ve been thinking back the time I worked for a Swedish Supply Chain Management (SCM) company IBS.

Yes, I am recalling the attempts we made in order to build a platform for a global wholesale distribution, the concept was called as Virtual Enterprise.

It is now most interesting to follow the discussion about social business design and to find many similar perspectives.

Simultaneously with The Power of Pull, a warmly recommended read, I have been re-reading older European research about business process design (pdf), written by two Swiss gentlemen Elgar Fleisch and Hubert Österle. Already eighteen years ago (!) in 1993 they created an interesting concept of Integration Area that refers to organizational processes which are characterized by high dependency, and therefore require a high degree of coordination.

They discuss the complexity of inter-organizational networking which is associated with human interaction, organization structure, and the culture. In order to reduce this complexity, Fleisch and Österle presented the Coordination Areas. The five coordination areas that are highly dependent of each other are: Supply Chain Management, Relationship Management, Innovation, Infrastructure, and Organization Development.

Continue reading

Teflonviestintää ja aitoja suhteita

Photo by me @ Chania, Greece 2010

 

Kirjoitin aikaisemmassa blogikirjoituksessani inhimillisyyden renessanssista, persoonallisuuksien esiinmarssista, yrityksen sosiaalisesta voimasta, ja siitä miksi sosiaalisessa mediassa on tärkeää toimia omalla nimellä ja kasvoilla.

Sunnuntain Hesari inspiroi jatkamaan aiheesta. Taloussivun sosiaalista mediaa käsittelevässä artikkelissa Valion brändijohtaja Hanna Hiekkamies iloitsi tavasta, jolla Valion fanit ovat puolustaneet yhtiötä Facebookissa, ja hän lausui:

”Tapaus avasi silmäni. Sosiaalisessa mediassa täytyy tulla ulos yritysroolista ja vastata omalla nimellään, ihminen ihmiselle. Se on uutta.”  (HS 9.1.2011)

Aivan. Minulla on monia samansuuntaisia kokemuksia suomalaisyritysten markkinointiviestinnän tavoista ja tottumuksista. Nimettömyyttä ja tyylipuhdasta persoonattomuutta pidetään turhan usein ammattimaisena ja asiallisena – no, asiallista se on toki, mutta äärimmäisen tylsää ja vastaanottajan tefloniksi tekevää. Viesti ei tartu, saati kiinnosta.

Hiekkamiehen lausuma toi mieleen myös termin sosiaalinen bisnes, tai Social Business Design. Käsitteen on ensimmäisenä lanseerannut amerikkalainen konsulttitalo Dachis Group, joka määrittelee sen näin:

Social business design helps companies reinvent themselves into dynamic, socially calibrated organizations that gain constant value from their ecosystem of connections.”

Ihmiset, kulttuuri ja suhteet saavat pääroolin. Teknologia tukee.

Amerikkalaisten ja eurooppalaisten media- ja organisaatiotutkijoiden ja -konsulttien kesken on käynnissä vilkas keskustelu sosiaalisen median hyödyntämisestä ja roolista organisaatiossa, uudesta ihmiskeskeisestä toimintakulttuurista. Keskiössä ovat rinta rinnan ihmiset, prosessit ja työkalut. Asiasta käytetään Social Business Design -termin ohella nimitystä Enterprise 2.0.

Aiemmin ykkösviulun paikkaa soittikin Andrew McAfeen lanseeraama Enterprise 2.0 -koulukunta, mutta jota nyt moni pitää liikaa työkaluihin keskittyvänä. McAfee on tosin uudistanut määrittelyään paremmin huomioimaan ihmisten ja suhteiden merkityksen. McAfeen määritelmä vuodelta 2006 löytyy täältä.

Henkilökohtaista sosiaalista voimaa

Sunnuntai-iltana suosikkianalyytikkoni R ’Ray’ Wang (jonka olen kerran livenä tavannutkin) tviittasi pysähdyttävän 140-merkkisen. Ray laukoo tviitissään Business-to-Business- ja Business-2-Customer –lähestymistapojen olevan mennyttä maailmaa – ja Peer-to-Peer’in olevan sosiaalisen bisneksen käypä valuutta.

Erittäin mielenkiintoinen ajatus! Jäin välittömästi koukkuun. Inhimillisyys, ihmiseltä ihmiselle, sosiaalinen bisnes – ja henkilökohtaista sosiaalista voimaa.

Epäilen kuuluvani Ray Wang -koulukuntaan. Olen vakuuttunut, että muuttuvassa toimintaympäristössä on entistä tärkeämpää, että organisaation toiminnan perustana on vilpitön kiinnostus ihmistä ja hänen taitojaan, tarpeitaan ja suunnitelmiaan kohtaan: tunnistaa ja tunnustaa yksilö. Aito kiinnostus asiakasta, kolleegaa, työntekijää, kumppania kohtaan. Siitä kumpuavat suhdeverkostot ja yhteisöllinen toiminta.

Vilpitön kiinnostus ja arvonanto toista kohtaan ovat tärkeitä myös silloin kun yhteistä sosiaalista objektia ei ole löydy.  Erityisesti silloin tarvitaan sosiaalista voimaa toimia oikein – ja joskus käy jopa niin, että tyhjälle pöydälle ilmestyykin kattauksen ensimmäinen osa.

Jään Hesarin jutun ja Ray’n tviitin järisyttämänä miettimään sosiaalista bisnestä ja sosiaalista voimaa oman startup-yritykseni kulmasta: miten huomioin tämän yritykseni kehittämisessä?